2002年，崛起于华南深圳的金威啤酒，销售量连续6年保持两位数增长。
2006年，金威啤酒出现利润拐点。
2007年，金威啤酒亏损2357万港元。
2008年6月16日，金威啤酒发布盈利警告，预计2008年中期业绩亏损。原因主要包括销售下降、生产成本增加。
此外，由于西安、成都啤酒厂于2007年上半年投入运营，佛山啤酒厂于2008年1月开始营运，相关支出也导致管理费用有所增加。
受盈利警告拖累，金威啤酒股价一路走低，截至7月25日收盘，金威啤酒跌至1.09港元，已经跌破公司2007年底1.66港元的每股净资产值。
作为国产啤酒二线品牌的代表，金威从2002年起划出一条令人瞩目的上升抛物线，但进入2006年，其高歌猛进的上升抛物线却掉头向下，并于2007年报亏。
2008年，金威因未能扭转颓势而换帅。
从当年的颠覆者到如今的业绩自由落体，金威用了6年，而其间折射的战略、管理、市场、营销等方面因素更是引人深思。
战略定位：做区域寡头，还是全面开花？
2002年前后，金威啤酒崛起于特区深圳，然后挥师西进，攻打东莞、广州，并逐渐向广东全境渗透。
2002年—2005年，金威啤酒凭借领先一步的营销手法和地利之便，在广东市场与珠江、青岛形成三足鼎立之势。
取得初步成功的金威啤酒下一步该怎么走？是深耕区域，成为华南市场领先者，还是顺应区域品牌全国化的趋势，进军全国市场？严峻的形势迫使金威必须从二者中作出选择。
2005年前后，金威开始其走出广东的战略：布局西安、成都，落子天津。其全国化征途看似高歌猛进。但在业内人士看来，金威此举就像围棋中的取势，实利收获很少。
据曾任职于金威广东某市场的李经理介绍，即使在广东本土，金威也只在深圳、东莞部分区域及粤东部分区域占有优势，在青岛、雪花、珠江等一线品牌的打压下，金威在广东的诸多市场中，只能依靠价格优势在中低端市场争抢一杯羹。
“金威在很多地方红火过一段时间，但时间都不长，大都不了了之。”广东茂名经销商柯毅表示，“与珠江、青岛等品牌不同，金威最初启动市场时的力度比较大，但做到后面，支持越来越少，价格也越来越低，经销商很难长久做下去。”
“作为快消品的啤酒，一旦其区域市场占有率达不到25%以上，就很容易受到竞品的攻击。而只有占到40%—50%左右的份额，才算站稳根基。如果按照这个标准，金威在广东诸多区域市场都是根基不牢。”广东某白酒营销总监李炜林分析。
就是在这根基不牢的情况下，金威却将有限的营销资源投向短期难以见效的省外扩张，实在让人琢磨不透。但究其原因，也许是基于以下两大前提：
1.借势扩张，先做大后做强，抓住机遇占据市场要地，先以数量（而不是质量）取胜，再通过资本市场来解决企业资金紧张和短缺的问题。
2.金威有很强的远程管理和样板市场复制能力，能在外区快速实现盈利；外区工厂和市场不需要总部和根据地持续“输血”。
现在，单纯地判断金威当年的选择是对还是错，很难。但导致金威陷于如今困局的，则显然是以下两点失误：
1.对啤酒行业竞争的残酷和激烈性估计不足。
中国的啤酒行业早已进入青岛、雪花、燕京等几大品牌相互博弈的阶段，背后还时常出现英博等外资巨头的身影。
多年以来，珠江啤酒一直想走向全国，金星啤酒高呼要打造全国品牌，但都未能功成名就。作为资本实力和品牌知名度都稍逊一筹的金威啤酒，想要在短期内通过跑马圈地做大做强，其难度可想而知。
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