花冠酒业的沧桑巨变——访山东花冠酒业集团总经理刘念波

    山东花冠酒业集团的前身是1958年组建的国有企业“巨野县糖酒厂”，1989年更名为“山东省花冠酒厂”。时光荏苒，光阴似箭，今天，当时那个小酒厂已成长为一个大型企业集团。这其中，有着多少鲜为人知的幕后故事，又有着怎样的酸甜苦辣呢？为探寻其中的奥妙，《华夏酒报》记者采访了花冠酒业集团总经理刘念波。

    转型：花冠破茧重生

    《华夏酒报》：历史有着许多惊人的相似之处，花冠从创建、发展、衰退，到再发展经历了怎样的坎坷？是如何起死回生的？

    刘念波：和山东大多数酒厂的发展类似，花冠酒厂从创建、发展到衰退，再到起死回生得到更大发展，经历了许多的波折和变迁。

    上世纪90年代末，由于经营不善等原因，造成总资产3013万元的花冠酒厂负债7367万元，负债率高达244%，工人们已7个月没有领到工资，机器停转，生产瘫痪，酒厂濒临倒闭。

    在这关键时刻，酒厂来了一位关键人物，他就是现在的花冠集团董事长刘法来。他是巨野县经济战线上的一个实干家，他懂经营，会管理，敢说敢干，敢于创新。走马上任的刘法来，摸实情、找根源、定举措、复生产，千方百计融资、告借，费尽周折筹集80万元生产资金，又发动全厂职工每人交酿酒小麦50公斤作原料，让各车间的机器重新运转起来。

    1998年10月，停产7个月的花冠酒厂又飘出了醉人的酒香。人心稳定后，刘法来想到的第一个问题就是企业的机制问题，他感到，要实现企业的可持续发展，必须建立现代化的企业制度，制度结构不进行彻底改变，企业很难渡过难发，也很难更好更快发展。在菏泽市经委等单位组成的工作组的协助下，刘法来开始依据《公司法》对酒厂实施改制。1999年3月，他成功地将酒厂改制为股份制企业——山东花冠酒业有限公司。此举使企业甩掉包袱，走出泥潭，轻装上阵。

    新改制成立的花冠酒业有限公司，虽说机制先进，前途光明，但是，由于人均一股，主次不明，责任不明，风险不明，还是有待完善和改进。为此，他率先响应菏泽市委提出的“四活一调”方案，即股权集中到高层管理人员和技术骨干人员身上，由这些人组成一个优秀的团队从企业长远发展的战略去实施经营。避免了股权太集中形成私人企业的弊端和股权不集中一盘散沙的局面。事实证明，这种结构的调整对花冠品牌的塑造和企业快速发展起到了推波助澜的作用。

    从1999年改制成功到2003年5月，花冠酒业进入了其成长发展的第二个阶段——产品运营阶段，这也是花冠集团的一个资本积累过程。通过资本积累和产品运营，给花冠带来了良好的发展机遇，步入了发展的快车道。2003年5月到2008年5月，花冠酒业完成了其成长发展的第三个阶段——资本运营阶段，2008年，花冠总资产已达9800多万元，员工1300多人，其中专业技术人员126人，省级白酒评委4人，国家级评委2人，粮食酒发酵池3600个，自动灌装线15条，年产优质粮酒6000千升，商品酒20000千升，形成了以白酒酿造为主，印刷、烤花、果酒、房地产公司等多产业并举的现代化企业集团。

    从2008年3月至今，花冠集团进入了管理和知识转型阶段，以前的花冠酒业通过产品运作和资本运营成长起来的，随着企业的壮大，原先领先的机制已经不再占据优势，这时，花冠酒业需要通过知识的爆发力来带动企业的爆发力，通过大量的招聘高级管理人员、大中专毕业生、研究生等充实现有的人才能量，对现有的决策管理层在提议上、风险投资程序上、机构搞活上等进行大胆的调整，实行从机构牵引到管理牵引机制的过度，继续加深改革，内强素质，做强花冠酒业。通过改制、股权分割、管理转型等激发了花冠酒业集团制度的活力，使花冠酒业破茧重生，快速发展。

    改革：花冠如鱼得水

    《华夏酒报》：花冠始终随着历史的脉搏跳动而跳动，在重大机遇面前都能抓得住，赶得上，请问，这主要得益于什么？

    刘念波：如果说，花冠能够随着历史的脉搏跳动，在机遇面前迎头赶上，并不断发展，主要得益于深入的改革，是改革的东风催动着花冠这艘航船乘风破浪，勇往直前。

    1999年，花冠改制后，运行机制方面仍然存在着诸多问题，严重阻碍着企业的进步，必须进行大刀阔斧的改革。根据发展需要，我们首先从改革人事管理制度入手，把一批适应市场经济、年富力强、有战斗力的干部选拔到中层以上领导岗位。然后，对这批干部实行军事化培训，制订了严格的目标管理责任制。

    本着精简高效的原则，顶着重重压力，实行优化组合，行政科室由原来的23个精减为8个，行管人员由168人精减为83人，中层干部由72人精减为35人，精减下来的人员全部充实到生产第一线，形成科学、规范的经营管理体系。

    其次是改革分配制度，实行效益和岗位技能工资制。对生产人员依据产品产量、质量、材料消耗三大指标考核，与报酬挂钩；对销售人员，按照销售额和货款回收情况计发工资；对行管人员采取收入与管理效益挂钩，初步形成了“各尽所能、按劳分配、工效挂钩”的分配体制。第三是向管理要效益。先后修订和健全了符合本企业实际的工作标准和管理制度40多项500多条款，并从严从细抓落实。在财务管理上，狠抓成本核算和节能降耗，进一步加强采购、储运、领用等环节的管理和监督，杜绝了一切跑冒滴漏现象。

 &nb文章来源华夏酒报sp;  在质量管理上，始终以对社会、对消费者高度负责的精神，严格对待质量问题，以良好的、高质量的产品赢得市场和新老客户。为使企业尽快跃出低谷，董事会经过反复酝酿，又制定了“卧薪尝胆、苦干三年、内强素质、外树形象、向管理要效益”一揽子方案，叫响了“认认真真酿酒，实实在在做人”的口号。

    励精图治3年，在董事长刘法来的带领下，花冠酒业一年一大步。1999年改制仅8个月，就实现利税1069万元；2000年实现利税1285万元；2001年实现利税1450万元；2002年到2008年的6年间，花冠集团上交利税更是成倍增长，在鲁西南地区一支独秀，美酒飘香，目前公司拥有冠群芳、花冠珍、花之冠等30多个新产品，成为全国最大的500家饮料制造企业和山东省白酒50强企业之一。“花冠”牌系列白酒被评为“山东省名牌产品”和“山东省免检产品”，连年被评为省级“重合同、守信用”单位。

    创牌：花冠声名远播

    《华夏酒报》：鲁酒崛起首先是品牌的崛起。请问刘总，花冠酒业作为鲁酒的“后起之秀”如何塑造好自己的品牌，使之成为振兴鲁酒的一块耀眼的金牌？  

    刘念波：花冠的品牌起源于牡丹，菏泽是著名的牡丹之乡，“花之冠”酒就是代表牡丹的美好形象。多年来，花冠人精心维护着这个富有内涵的品牌，坚持“实实在在做人、认认真真酿酒”的原则，将花冠的品牌影响力一步一步做强做大。

    要做品牌先做质量，为了给消费者提供优质的产品，我们邀请著名酿酒专家沈怡方、高月明、马勇、黄业立等进厂指导，集团内部组建了产品质量研制、开发、监控中心，投资300多万元购置了分光光谱仪和气相色谱仪等先进的检验、检测设备，严把关口，紧盯质量，在原材料购进和白酒的发酵、勾兑、储存过程中严格操作，一丝不苟。

    在生产过程中，我们将传统工艺与现代技术相结合，精心调制精细生产，主导产品“花冠”牌系列白酒除具有浓香型白酒的“窖香浓郁、香味协调、纯和绵甜”的特点外，更具有“窖香优雅、多粮风味、酒体丰满”的独特风格，目前产品已形成4大系列30多个品种，花冠系列产品连年被评为“山东省名牌产品”、“山东省免检产品”和“山东省消费者信得过产品”，花冠商标被认定为“中国驰名商标”。

    为了扩大花冠品牌的知名度和美誉度，我们从2002年起，每年的农历九月初九举行声势浩大、隆重热烈的“九九储酒文化节”。文化节既注重形式，更注重内容，除了组织阵容强大的文艺汇演之外，每次封存的原酒都在800千升以上，目的是通过这个文化平台让社会上所有的消费者去见证花冠在弘扬和坚持传统工艺，在认认真真酿酒，在认认真真储存酒，让所有的消费者能喝到真正的粮食酒。白酒专家们认为：花冠通过举办储酒文化节扩大了品牌效应，达到了社会效益和经济效益的双丰收。除此之外，我们每年都扩增窖池和生产班组, 以提高原酒产量，确保花冠酒“滴滴纯粮酿造”的质量特点。 “人贵品质，酒凭质量”，两者的和谐统一，最终成就了花冠的品牌。

    拓市：花冠强势出击

    《华夏酒报》：花冠酒业的所在地荷泽，是历来酒家的必争之地，作为苏豫皖的近邻，市场竞争复杂而激烈。请问刘总，花冠酒业将采取什么样的市场战略参与市场竞争？

    刘念波：同很多区域品牌一样，花冠酒业的产品在巨野、菏泽及周边市场占据着多年的龙头地位，作为这个地区的强势品牌，花冠酒业在菏泽占据了天时地利人和的优势。

    实际上每个酒厂在当地市场都有这方面的优势，但为什么很多当地品牌在当地却没有自己的市场，这主要还是营销战略和实施方案的问题，花冠酒业成功的关键就是实施了低成本差异化战略。

    让消费者花最少的钱可以喝到最好的酒，每一个档次的产品都是通过内部调控把价格压到最低，许多外来的品牌，无论生产成本还是运输成本都要高，所以市场的销售价格要远远高于花冠酒，价格高了消费者就很难接受，所以，外来品牌不进入或者很难进入花冠酒所在的市场是因为他们无法提供相同价格和相同性价比的产品。

    花冠酒业的低成本差异化战略把和其他外来品牌产品的价格、性价比的空间留在可以控制的范围之内，让产品的性价比达到最合理的位置，形成独特的地域优势，此外，我们多年坚持的传统酿酒工艺和技术保持了花冠酒业独特的口感，从口感、回味、感受等方面形成独特的差异化，许多忠诚的消费者即使不喝，光靠闻就能分出哪是花冠酒，这也使得外来品牌无缝隙可入。再就是花冠酒业多年的品牌维护，即使外来品牌进行大量的产品推广宣传，也难以和花冠酒业的消费忠诚度相抗衡。

    这些年花冠酒业集团根据自己的资源支撑力先是运作本地区域市场，以菏泽区内市场为主，区外市场为辅。如今，无论是企业规模还是市场销售情况，花冠酒业都具备了外延实力和能量，我认为，企业有多大的资源支撑力就有多大的市场，资源支撑力是指人才、产品质量、管理能力等方面。随着花冠企业的发展壮大，各项能力基本得到了健全。2008年，花冠酒业开始走出区域市场战略，采用逐步渗透式战略，以点带面，逐步往外延伸，通过宣传方式、招商范围等各种活动，将花冠品牌的知名度和美誉度传播出去，从区域强势品牌做成山东省乃至全国的强势品牌。