市场样板化
这是固本环节。
原材料成本的上涨，致使很多啤酒企业，尤其是中小啤酒企业面临着生存和发展的双重压力，因此，采取固本措施势在必行。而打造样板市场，进而发展为根据地市场，即基地市场，便显得尤其必要。
众所周知，啤酒企业的有效运输半径是150公里，企业可以围绕自身对战略市场、基地市场等的定位，对市场进行合理规划，尽可能地收缩市场半径。同时，尽可能多地建立自己的样板市场，实施ARS区域滚动销售，通过聚焦资源、聚焦区域，把20%的大客户建成牢不可破的样板客户、样板市场，保证企业的正常运营，养精蓄锐，以图谋更大的领域和市场。
渠道价值化
这是永续环节。
成本压力下，要想让更多的渠道环节为企业所用，啤酒企业就必须构建一条稳定的渠道价值链。
此时，不论是经销商，还是分销商、终端商，应该拧成一股绳，完成各自份内的工作。比如：厂家主要做好产品的生产，消费者教育、引导，协助渠道商开发和管理下游渠道；经销商主要完成融资、付款、配送、渠道商开发等工作；分销商主要做好产品的快速分销、配送、终端客情维护等；而终端商主要做好终端陈列、生动化、推介、客情等工作。这就是一条渠道价值链，通过各自的分工，完成产品的售卖过程。大家根据各自在渠道链条的作用和贡献度，来获得各自不同的利益，从而结成一个坚固的利益联盟体，确保自己的下游渠道及客户不被竞争对手攻占。
终端超级化
这是制胜环节。
未来啤酒厂家要想牢固控制终端，就必须构建超级终端。
那么，什么是超级终端呢？
所谓的超级终端，就是将渠道链条中的终端作为渠道运作核心。它上接厂家、分销商，下接消费者，是厂家掌控终端，快速与消费者对接，及时进行市场信息反馈，牢固掌握终端、控制终端，制胜竞争对手的有利武器。
超级终端的运营模式是：厂家、分销商——终端——消费者。重心在终端。
需注意的是，超级终端最大的特点，就是要从硬终端建设转向软终端建设。硬终端可以买来，而软终端需要持续下一些功夫；硬终端可以抢占陈列空间，而软终端却可以抢占消费者最柔弱，同时也是最不易打动的心智空间。只有把软终端提升上来，也就是把客情、服务等环节做好、做到位，决胜终端才能真正落地。
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