财务导向与风险大小不同
从财务的角度来看，销售与营销也是不同的。营销往往是先从口袋里掏出钱来，投到市场上去，然后再追求回报。所谓先投入后产出；而销售则是先收回货款，先盈利再投入，甚至是很少投入或者不投入。
营销的前期投入，主要表现在前期的市场调研、外脑咨询、广告宣传、公关推广、市场建设等方面。因为是先投入后产出，所以，营销比销售具有更高的“风险性”。而对于销售来说，只要不出现坏账、呆账和死帐，几乎是旱涝保收的。
营销相对于销售的高风险性，对企业的经营管理提出了更高的要求。在市场经济条件下，企业的营销决策与运营始终面临着经营风险和市场风险这两大考验。
减小和规避市场风险，需要企业对市场具有更加全面和深入的认识，以及预判和应变能力。
减小和规避经营风险，需要企业具备与市场环境、行业特点及本企业实际相适应的高超的经营管理水平。
绩效考核方式不同
绩效考核方式是判断一个企业做销售，还是做营销的一个非常显性的指标。由于销售所追求的价值是单一的，与此相对应的，对销售的绩效考核方式也往往是单一的。最具有代表性的就是“底薪+提成”。
尽管“底薪+提成”在一定程度上可以提高销售人员的积极性，在特定的历史阶段也发挥了它显著的效力，但在今天看来，这种绩效考核方式已经成为一种最原始、最简单的考核方式。
“底薪+提成”的考核方式注重结果，忽视过程。由于在“底薪+提成”的考核方式下，销售人员的主要收入来自按销售任务达成情况，提取一定比例的“提成”，考核的主体完全是结果，是财务指标。因此，对销售人员的销售过程管理几乎是空白。
有的企业可能对“底薪+提成”的考核方式进行了适度的改良，比如，限定每个月或者每个季度的任务等，然而，这种改良是“换汤不换药”。
那么，究竟该采取何种“考核”方式才最有效？各行业、各企业的情况不一而足。但有一点是共同的，即要什么就考核什么。其次，基础绩效与显性业绩必须并重。企业应依据自己的行业与所处的阶段，灵活设计自己的考核方式，比如平衡记分卡（BSC），就是一种非常有效的现代绩效考核工具。然而，许多企业完全是“拿来主义”，不结合本企业的实际，把平衡记分卡生搬硬套地用到了本企业身上，结果是“画虎不成反类犬”。
市场运营方式不同
销售的运营手段是单一的、粗浅的；而营销的运营手段，则是全面的、系统的。
营销，首先要有正确的战略。在以市场导向为共性的前提下，可以选择专业化成本领先，比如格兰仕微波炉；可以选择一体化，比如海尔；可以选择差异化，比如王老吉等等。企业可以选择不同的侧重点，来塑造自己的竞争优势。
营销，需要塑造自己的品牌。市场经济的本质是竞争，而竞争的本质是价格。品牌竞争是最高形式的价格竞争。企业塑造品牌，就是因为品牌可以带来高于竞品的“溢价”。同时，品牌作为企业的无形资产，可以给企业带来更广泛、更持久的竞争效能。
“独木不成林，单丝不成线。”营销，需要有丰富的推广手段，需要打组合拳。团队管理、产品组合、终端陈列、网点开拓、促销导购、公关客情、广告宣传、网络营销……企业需要结合市场的需求，不断拓展和创新自己的营销手段。
组织结构设置不同
做销售，企业的组织设置是简单的，一个由若干业务员组成的销售部就可以了。
而做营销，则不仅仅需要销售部，最少需要一个市场部，甚至品牌部、平面设计部……各个企业对销售组织的称谓不太相同。比如，有的企业统一叫“营销部”，统管销售业务与市场企划、推广；有的虽然也叫“营销部”，却不具体负责销售业务，只负责市场企划与推广；有的企业叫“销售部”，但可能同时承担一些“营销”职能。
那么，企业的营销组织设置，究竟该遵循什么标准呢？
笔者认为，一是职能不能缺位。比如说，营销企划职能，相当于军队的参谋部，是不能缺少的。二是职能不能重叠。职能一旦重叠，就容易打架扯皮，效率低下。三是要设岗寻人与因人设岗相结合。
其实，营销的很多原理企业也是明白的，但常常是苦于没有合适的人选。比如，“销售总监”或者“销售部经理”几乎每个企业都不会缺，但“市场总监”或者“市场部经理”却不是每个企业都能找到合适的人选。这是因为，“市场总监”或者“市场部经理”是一种稀缺的人才资源。
一个优秀的“市场总监”或者“市场部经理”，不但要有丰富的销售实践经验，而且还必须具备敏锐的市场洞察力、营销企划能力与专业的品牌知识。
找不到合适的人选，职能又不能缺位，怎么办？
一方面，可以设岗找人；另一方面，立足现实，矮子里面选将军，先找一个人负责起来。没有达到总监的水平，可以先做经理，没有达到经理的能力，可以委以主管。在实践中逐步培养和寻找合适的人选。
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