后危机时代，酒企如何修炼营销内功

　　

　　后危机时代，酿酒行业的变化对企业营销工作开展提出了更高的要求，酒企如何更有效地开展营销工作？

　　看清“区势”做好定位

　　后危机时代，全国性品牌区域化操作和区域性品牌全国化扩张的两极“区势”背景出现最新变化：一是以低端产品为主的全国性白酒，承受成本上涨压力的同时，在全国各地遭遇地产白酒的围堵；二是区域强势品牌全国化进程受阻，转而回归根据地市场进行纵深发展；三是区域二线品牌发展空间更加有限；四是向渠道要效益成为行业龙头又一课题。

　　优化产品结构抢占机会价位区间

　　明晰的核心产品定位，完善的产品结构，是确保后危机时代保持竞争优势的根本。过去，产品研发几乎由经销商来“决策”，缺乏合理的市场依据，产品多而杂，缺乏明星产品，这是众多白酒厂的通病，甚至一个中小型地产酒，就多达400多个品种，很多产品老总都分不清楚，特别是产品买断之风盛行后，更是多的惊人。因此，优化产品结构，提升产品档次，形成形象产品、获利产品、直接竞争产品的合理产品线，才能使酒企全面适应市场竞争，提高盈利能力（见图）。

　　优化产品结构仍须抓住市场机会价位区间。后危机时代，机会性区域市场将越来越少，而机会性价位区间将一直存在。如300元—500元次高端价位区间的机会凸现，茅台、五粮液的不断提价，培育了500元/瓶以上的高端价位，区域品牌在200元/瓶以下谋发展，一些二线品牌、地方名酒迅速提升价位火开发新品，填补了价位空白，且增量非常明显，未来3年—5年内该价位区间将成为主流价位。

　　渠道下沉巩固“区域为王”

　　后危机时代渠道下沉有了新的特点，具体表现为三个方面：

　　一是网络下沉到县级市场。县级市场的机会已经被越来越多的品牌所发掘，他们都开始选择将网络下沉，操作经济水平比较高的县级市场。

　　二是向渠道要效益。酒店渠道的带动性减弱，导致过去酒店渠道亏损，商超和流通渠道赚钱，“堤内损失堤外补”的方法已不适应后危机时代的市场环境，而复合渠道模式将受到厂家的青睐，渠道操作层面要强不要大。

　　三是厂商关系更加紧密。松散型厂商关系已然不能适应高强度的区域竞争，紧密型厂商模式将受到越来越多品牌的重视并付诸实践，直分销模式的实质就是厂商合作模式，厂商具体分工相当明确，极少存在相互推诿的情况，特别在市场投入上，这是很多厂家不愿意主动和经销商提及的敏感话题，但要将市场做深做透，资金投入是个谁也绕不过的坎，直分销通过明确分工、投入，设计符合市场投入模式的价格体系，让厂商各适得其所，华南市场“百年糊涂”采取该模式获得空前的成功。
内置式培训提升营销执行力

　　酒水行业由需求性增长全面进入竞争性增长，市场面对的是对抗性竞争，拳头打得快不快、准不准，是决出胜负的原因，这完全取决于营销组织的执行力。现实中多数酒企的营销组织现状不容乐观：

　　一是大部分人员是老企业留下的人员，文化文章来源华夏酒报素质不高，缺乏系统的培训和管理，而企业只重使用，不重培养；只重眼前，不重未来。

　　二是营销管理的无序化，导致部分人员持有观望态度，见风使舵，在一定程度上存在拉帮结派现象，严重违背了公平、公正的原则，排挤新进员工。

　　由此可见，建立实效的培训体系是提升执行力的源泉，营销队伍的培养源于以下两个途径：培养和引进。

　　纵观外资快销品企业，大都有自身的“营销学院”，一方面通过建立对口的培训部门，招聘专业的专职培训师，针对自身的行业特点、真实需求、周期性进行系统培训，并编制培训教材，让销售人员有个慢慢消化、领悟、提升的过程；另一方面通过不定期外聘行业知名营销专家或实战职业经理人进行专题培训，拓宽视野，增强可借鉴性。

　　现在流行一种内置式培训机制，对企业内部培训机制进行了变革，众多酒企可以导入这种培训机制，弥补培训短板：

　　一是采取“师带徒”、“好带差”的一对一帮扶培训模式。通过优秀人才的言传身教、潜移默化，在实践中让销售能力较弱的人员得到真正地提升。

　　 二是对一对一帮扶的培训师进行业绩考核。通过帮扶培训，业绩得到提升的被帮扶销售人员，培训师将得到一定程度的奖励，反之，扣除培训师一定的绩效工资。通过考核的方式激励一对一帮扶培训的切实执行，让培训真正实效。（作者系深圳市策动力营销策划有限公司董事长）
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