鲁酒复兴还欠缺什么？

　　未来5年，鲁酒品牌格局将会呈现“梯形结构”：第一集团军在一段时间内处于“动态不平衡”状态，比如泰山生力源、扳倒井、兰陵、景芝等品牌的地位尚未完全确立，成功的关键因素要看其未来的市场运作能力和组织配称能力；第二集团军将会在区域市场内精耕细作，有效阻击第一集团军的市场冲击；众多中小品牌将会收缩到狭小的区域市场内，不能构成市场竞争主体，将会有更多的品牌退出竞争舞台；另外，省外品牌占据两端，高端茅台、五粮液以及低端龙江家园、老村长占据主流市场，鲁酒在省内意欲全品项扩张路途艰难，中档市场将会因为外来品牌的进攻，而快速进入生死拼杀阶段，很多品牌最终会因为资源的匮乏而走向没落。
　　面对目前这种竞争格局，鲁酒军团到底缺少什么呢？
缺少龙头企业
　　从总体上来看，鲁酒品牌知名度低、效益不高，而且缺少一批能够引领鲁酒走向全国的品牌龙头企业；在市场营销方面，鲁酒过分依赖于当地市场，外销量仅占10%左右，且每个企业的产品同质化竞争严重。山东白酒企业在新产品推介和品牌宣传方面投入少、力度小，市场营销方面以单打独斗为主，不能形成合力，难以大规模走向全国市场。
　　而反过来我们发现，川酒、徽酒、苏酒都有几个龙头企业带领各自的军团向全国扩张，而鲁酒恰恰缺少的是龙头企业带动下的“军团效应”。虽然泰山生力源是鲁酒老大，但是并未带动鲁酒在全国扩张，也没有在省内形成“泰山压顶”式的霸主姿态，而且在省内，不断面临地方品牌的抵抗和二线品牌的挑战。即便在泰山生力源十几年辛苦耕耘的浙江市场，也缺乏一些“跑龙套”、“擦皮鞋”的鲁酒品牌，从而显得鲁酒在省外扩张中势单力薄。
缺少盈利模式
　　经营白酒企业，如果无法实现最低10%的税前利润，那就说明还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，至少也是指15%—20%的利润率。
　　产品结构升级是个机会，而抓住机会在于坚持。80%以上的鲁酒品牌是低端酒，高中低档产品结构不合理，整体利润低，在零售价80元/瓶以上价位的全省主流产品尚未形成，不像徽酒有口子窖、迎驾金星、古井原浆等全省主导价位产品。山东去年白酒的产销量占全国的1/10，但利润却只有全国的1/20，显示出山东白酒行业整体大而不强的问题。据笔者了解，很多鲁酒企业销售的产品利润不足10%，这样的经营模式是没有任何意义的。
缺少营销模式
　　什么样的营销模式适合鲁酒？盘中盘、直分销、深度分销等的经营模式都可以，也可以针对不同的产品和市场综合使用。“不管白猫还是黑猫，能抓住老鼠就是好猫”， 模式本无好坏，关键是使用者要学会结合企业实际，而不是生搬硬套、比葫芦画瓢。
　　笔者在《勾兑营销》一书中，重点诠释“综合即创新”的营销理念，旨在帮助各鲁酒企业找到更适合企业自身的发展的营销模式。
　　鲁酒虽然牢牢掌握本地85%以上市场，但抢占外省市场的比例很小。因此，打造全国名牌是鲁酒一线品牌的使命，“以品牌为核心”的营销创新是鲁酒第一集团军必须选择的高绩效模式。以泰山生力源集团为首的鲁酒，一定要打出鲁酒的鲜明风格，在全国市场形成板块效应，并快速改变以低端酒为主的局面，是山东一线白酒的重大使命。
　　而对于鲁酒二线、三线品牌，首先要解决的还是产品问题，必须依靠产品创新激活渠道；其次才是渠道终端问题，绕开渠道做品牌，如同隔山打牛；最后是解决品牌和消文章来源中国酒业新闻网费者的问题，因为像地方小酒厂根本没有资源打造品牌，更不懂得如何与消费者沟通。
　　总体而言，鲁酒要在改进包装上下足气力，近年来，“价格低、包装差”几乎成为了鲁酒发展的“怪圈”。
缺少团队建设
　　徽酒之所以能做好，苏酒之所以能够快速崛起，与品牌、资本和营销模式是息息相关的，但是要想真正发展起来，最重要的还是人才。通过对各企业的专项考察，企业内部缺少优秀的营销人才是制约鲁酒发展的根本因素。当鲁酒选择外拓全国市场的时候，鲁酒本身既不缺产品，也不缺机会，而是没有合适的、优秀的人才来对巨大的市场进行开拓。长期以往的人才匮乏局面，致使鲁酒已经慢慢丧失了外拓的欲望和行动，他们欠缺的不是技术、不是质量也不是价格，而是营销团队的勇气、毅力和百折不挠的决心。鲁酒应该充分重视人才梯队的选拔和培养，徽酒拥有典型的团队“传帮带”培养习惯，苏酒具备快速的学习和整合团队的能力，而且它们都有相对强大的市场协管，这些方面都是鲁酒所欠缺的。
　　（作者系北京方德营销咨询机构董事长）
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