“和”文化助推汤沟复兴——对话江苏汤沟两相和酒业有限公司董事长何继平

　　

　　近年来，苏酒板块的快速成长已成为行业的一大看点，而以“和”文化为推动力的江苏汤沟两相和酒业有限公司的崛起则标志着江苏老名酒“三沟一河”的整体复兴。
　　自2004年9月成功改制以来，汤沟两相和酒业迅速步入高速发展轨道：2010年1月—11月销售收入超6亿元，同比增长46.52%，中高档产品销售增长104%，利税增长55%以上。
　　汤沟为何能在短短几年间涅槃重生，踏上复兴之路？近日，《华夏酒报》记者采访了江苏汤沟两相和酒业有限公司董事长何继平。

融贯古今
确立“和”文化定位

　　《华夏酒报》：在苏酒复兴过程中，苏酒的二代品牌如“洋河蓝色经典”、“双沟珍宝坊”、“今世缘”、“国缘”等都有着鲜明的文化诉求，实现了对昔日老名酒品牌的成功嫁接和升级，作为江苏老名酒“三沟一河”之一的汤沟，其品牌文化的诉求点是什么？“两相和”品牌的内涵及产生的背景和意义是什么？
　　何继平：汤沟是以“和”文化作为企业及品牌核心诉求的。和，是中华民族文化精神的重要内容之一，也是东方哲学中的重要概念和象征符号，“和”文化更是集中华五千年文化精髓之大成。这是继“福文化”、“缘文化”之后，开创的白酒文化消费新篇章。
　　汤沟“两相和”品牌注册于2001年，最早受唐代诗人刘禹锡《望洞庭》诗中“湖光山色两相和”的启发。 “两”是人相对于天、地和他人而言的，涵盖了人与自然和、国和、家和的全部。我认为汤沟两相和酒业把企业及品牌文化定位在“和文化”，既继承了传统哲学中“和”的思想又契合了当今建设和谐社会的时代主题，既有文化底蕴，又具现实意义。

以人为本
构建企业内部之“和”

　　《华夏酒报》：您是如何把“和”文化贯穿应用于企业管理和生产经营实践中的？
　　何继平：企业文化建设绝不仅仅是一两句空洞的广告词可以解释得了的，它是从产品、技术、企业管理到外部运作等方面的具体实践。 为此，我们以“和”文化建设来协调好两个方面关系，融合企业的各种资源要素。
　　一是协调好原始股东与随着企业发展不断引进的各类人才的关系，促进不同思想观念及价值观的融合。对前者着重从企业发展和股东长远利益出发：在维护股权利益前提下，必要时须放弃经济收入、在企业的地位或影响等一些阶段性利益，为各类人才提供用武之地和发展机会；对后者则着重解决好先进理念、技术、方法与企业生产经营实践的融合及信用问题：各类新加盟的人才只有通过努力工作创造业绩，树立良好的形象，把一些经营权放给他们，老股东才会放心、信任。
　　二是协调好领导班子成员之间的权利、责任关系和股东、经营管理团队与员工之间的关系。从企业内部来说，我们提出老板、股东将员工视为合作伙伴，而不单纯是雇佣关系；员工将企业视为自己劳动力、智慧、技能等资源的投资方向，从思想观念、制度上找到共同点，建立共同的价值观，从而形成和谐的劳资关系。

和衷共济
打造共赢的新型市场价值链

　　《华夏酒报》：苏酒板块崛起，特别是洋河和双沟整合后，在洋河、今世缘两大苏酒主力的强势压力下，汤沟两相和在市场布局和商业模式上将怎样调整应对？
　　何继平：近几年苏酒发展势头迅猛，特别是洋河、今世缘的增长速度都是超常规的，汤沟也会感觉到压力。可最大的压力是市场门槛越来越高，一定程度上减少了我们进入市场的机会，对渠道的争夺也更趋激烈，这既是挑战也是机遇。
　　作为区域品牌，洋河和今世缘在新市场品牌影响力的增强，客观上会给同为苏酒品牌的汤沟酒提供消费者认同的机会。充分的市场竞争成就了洋河和今世缘的做大做强，这在给我们压力的同时，使我们开发市场的思路和方法也在增多，促进了我们汤沟两相和营销模式的变革和营销力的增强。
　　从资产、销售规模、品牌力和赢利水平等方面来看，汤沟在苏酒阵营第一方阵尚处于靠后位置，与洋河、今世缘相比有差距，但在价值链的利益分配上会调动商家积极性，从而激活渠道资源上动脑筋。在渠道方面，我们非常注重与经销商资源的“两相和”，注重厂、商两股力量的双驱动，通过厂商紧密合作实现对渠道资源的高占有，这就无形中延长了企业的产业链，节约了渠道维护成本，可以投入更多资金到品牌的提升上去。如何建设能够满足市场各个环节利益需求的价值链？这就要在调整模式、整合市场资源、打造汤沟两相和的市场营销力优势和增强核心竞争力上下功夫。作为后来者，我们在选择渠道时不一定考虑大，而更倾向于精和专业。比如我们与经销商融为一体的紧密合作，特别是在终端导入方面具有很强优势，“两相和”品牌在竞争白热化的南京市场已有充分表现：短短一年，销售已突破一个亿，品牌拉动力实现了可喜的突破。
    　经过几年来的体制改革、资产重组、品牌打造和结构调整，汤沟两相和已基本完成问鼎全省市场的战略准备，开始致力于具体战术攻坚阶段。下一步我们要做的是，如何把经销商的优势及能量用足用活，同时吸引更多优质市场资源并有效整合，打造厂商共赢的新型价值链体系，再把南京样板市场模式和成功经验复制推广到其它市场，从而促进整个企业营销力提升，去迎接更大的挑战。

和而不同
走差异化、可持续发展道路

　　《华夏酒报》：近几年很多白酒企业都在打造自己的香型概念，通过独特的香型诉求确立差异化的竞争优势，鉴于此汤沟两相和酒业在醇和型方面有什么创新或突破？  
　　何继平：汤沟两相和的香型发展方向叫做“和而不同”，定位为醇和。汤沟的醇和型，过去就有，风格表现为香而不艳，低而不淡，甜而不腻，消费者通俗说法是 “不刺喉，不上头，不口干”。过去限于技术水平，只能以酿酒人口口相传，近几年，我们运用现代微生物技术做了进一步分析研究、改进和创新，已总结提炼出一整套理论和技术数据指标，完善了操作规程并应用于生产实践。醇和型是汤沟两相和在浓香型中自成一派的主导香型，它将汤沟所处的区域酿造环境与现代市场淡雅消费趋向有机融合和大胆创新，最终实现了口感风格的丰满协调、爽净优雅，文章来源华夏酒报充分体现了汤沟酒内在的和谐之美。

　　《华夏酒报》：“十一五”期间，汤沟通过改制重组、品牌打造和结构调整，重新回归苏酒一线阵营，在“十二五”期间，汤沟两相和酒业有什么战略规划？
　　何继平：下一轮白酒行业竞争将是综合实力的较量。汤沟在现有条件下作了较长远的规划，即通过长线投入，夯实基础，结构调整，积蓄力量，转变增长方式，实现可持续发展。去年开工建设的占地四百亩、投资2亿元的新厂区即将竣工投产。届时，所有包装、办公、生活设施将全部搬迁至新厂区，腾出老厂区用于老窖的保护和培养，扩大优质酒产能。
　　关于“十二五”规划，最近，企业内部也正在广泛深入研讨，有人说目标定在20亿，也有要定30亿。我在总结时说，规划不是现实，而是今天为明天做准备。20亿也好，30亿也好，关键看我们今天怎么去做。目前，汤沟两相和的优质原酒已达到1.5万吨的年产能，是按30亿元的销售能力做准备的。相信，市场机会永远垂青有准备、有执着追求的人。



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　　汤沟属国优名酒，与洋河、双沟、高沟并称为“三沟一河”，从1980年代到1990年代初期，一直处于中国白酒行业第二方阵领先地位。但就在汤沟冲刺行业第一方阵的关键时刻——1993年，出现了重大投资失误，痛失发展良机，已花费5000多万元的新建厂区，因资金链断裂成了“半拉子”工程，企业陷入困境。到2001年，汤沟酒厂负债3亿元，资产负债率达200%，濒临倒闭。此时，时任县委常委的何继平毅然放弃公务员的“金饭碗”，破釜沉舟，带领汤沟踏上改制求存、创新求变之路。2004年9月，以何继平为首的经营团队在成功收购原江苏汤沟酒厂全部国有资产基础上组建了江苏汤沟两相和酒业有限公司——这也是江苏省首家从国有到民营彻底改制的大型酿酒企业。