区域性啤酒品牌的生存之道——访烟台啤酒青岛朝日有限公司副总经理郭新章

2011-5-25 9:01:40 《华夏酒报》 卓越 孙晓琳 王克明 评论(0人参与)
  中国的啤酒行业是个典型的重复建设行业,许多中小啤酒企业由于生产能力过小、生产成本居高不下,而且产品质量参差不齐,导致市场占有率不断降低。而啤酒行业走重组、并购的规模扩张之路,也是行业发展使然。随之而来的是,是国际啤酒品牌在中国跑马圈地,青岛啤酒、华润雪花、燕京啤酒走上了并购国内区域品牌之路。行业洗牌加剧、规模扩张加速,啤酒行业寡头竞争时代来临,势必促使全国啤酒市场的集中度进一步提高。
 
携手“大品牌” 谋求“大发展”
 
        纵观山东的啤酒市场,随着青岛啤酒统合“烟台”、“趵突泉”及“银麦”等几大啤酒品牌,青岛啤酒在山东的市场份额已占到60%以上;而华润雪花在山东的第三个工厂的布局已经完成。
 
  “山东啤酒市场竞争的大环境可形容为“青岛啤酒的防御”与“雪花的进攻”。”烟台啤酒青岛朝日有限公司副总经理郭新章向《华夏酒报》记者分析说。
 
     “目前,在中国啤酒行业寡头竞争逐渐加剧的背景下,区域性啤酒企业生存发展之道越来越窄了。现在看来,区域性啤酒品牌只能加入大的啤酒集团,加入‘寡头’中去才能获得生存权;然后,随着大的啤酒集团的发展一起发展,烟台啤酒恰好印证了这个道理。”
 
     从2008年青岛啤酒入股烟台啤酒,如今3年已经过去了,烟台啤酒和青岛啤酒统合之后带来了什么?烟台啤酒哪文章来源华夏酒报里去了?烟台啤酒将来会怎么样?对于媒体和广大消费者这样的疑问,郭新章给出了解答。这也是啤酒巨头扩张之路资本运作的一个成功案例,在啤酒行业集中度不断提高,寡头竞争形势日益凸显的情况下,站在区域性啤酒品牌的立场上来分析这些问题,为区域性啤酒品牌的生存和未来的发展提供了一些可以借鉴的地方。
 

        烟台啤酒青岛朝日有限公司副总经理郭新章

 

 
走合作之路 符合双方的利益诉求
 
  “烟台啤酒和青岛啤酒的统合,通常的观念叫做双赢之举。一开始的统合还不能下结论是成功还是失败。因为企业之间的兼并、资本整合的案例很多,尤其是在中国,这些案例中整合失败的不在少数。但是从现在来看,我很自豪地说,烟台啤酒和青岛啤酒的统合是一个成功的案例,是一个双赢的案例。”郭新章向《华夏酒报》记者描述说。
 
     烟台啤酒原来是烟台的一个品牌,是一个区域性的啤酒品牌。在发展的过程中,由于受资本和品牌的限制,烟台啤酒遇到了困难。这个困难来自啤酒行业格局的变化,竞争格局的改变,企业的生存和发展就面临着挑战。在这种情况下,2008年11月,青岛啤酒股份有限公司与朝日啤酒伊藤忠(集团)有限公司、烟台啤酒集团在烟台签署了合作协议,组建烟台啤酒青岛朝日有限公司。这里面,有一个很朴素的道理。现在,烟台啤酒青岛朝日有限公司就是以青岛啤酒为主品牌,以烟台啤酒为第二品牌或副品牌组成的品牌结构,以推动企业的整体生存和发展。
 
     在郭新章看来,进是战略,退也是战略。青岛啤酒的进,烟台啤酒的退,都有各自的利益诉求。烟啤以往定下的发展战略是区域主导,两翼拓展。但是,由于自身实力等种种原因,这项战略方针未能贯彻实施。经过一番对决与思考之后,烟啤决策者们认为,通过与大资本、大品牌的联合,来解决生存与发展的问题,成了烟啤的最佳选择。如果烟台啤酒不跟青岛啤酒进行合作,烟台啤酒将面临严重的生存危机。如果连生存问题都无法解决,何谈发展?但是,烟台啤酒青岛朝日有限公司的组建,不仅解决了生存问题而且解决了发展问题。对于现在的企业竞争而言,生存和发展是一个问题,因为没生存就没发展。那么,双方合作之后,给青岛啤酒带来了什么?作为中国啤酒的领军品牌,青岛啤酒的战略清晰明确,其商业化运营模式简单高效;而青岛啤酒的品牌溢价能力提升以及其基础市场建设的稳步推进,成就了企业的稳步向好发展。
 
     众所周知,品牌溢价能力的提升,对提高企业的蠃利能力、降低企业风险、保持可持续发展具有重要的意义。近几年,“青岛啤酒”的品牌价值连续几年呈现大幅增长。青岛啤酒很小心地维护着自己的品牌,因为品牌的溢价能力着实关乎企业的实际效益;青岛啤酒不仅在中高端市场的竞争力表现突出,而且基础市场建设扎实、稳健。一般而言,所谓基础市场,指的是某品牌在一个地区的市场占有率超过60%。从一定意义上说,该品牌在基础市场占有率的提高,可以获得较多的盈利。因为产品走量越多,盈利越多;另外,基础市场占有率提升了,反过来又可以优化企业的产品结构,产品结构优化了自然可以提升消费者的购买力。所以说,青岛啤酒与烟台啤酒走合作之路,符合了青岛啤酒基础市场扩张的利益诉求。青岛啤酒方面,更看重的是烟台的市场,恰恰因为烟台啤酒在烟台市场占有主导地位;青岛啤酒入股烟台啤酒,自然可以将烟台市场顺理成章地转化为青岛啤酒的基础市场。
 
     从消费结构来看,每个品牌都有其主打特色,对某一部分消费群体有着特定的吸引力。而产品线的丰富和优化,不仅能扩大市场占有率,也是有效与竞争品牌行横的一大“利器”。青岛啤酒主打中高端产品,需要烟台啤酒的中低端产品为其架构完整的产品结构,为其竞争服务。华润雪花啤酒(中国)有限公司进来了,已经开始在烟台布局,在烟台福山区已经投资建厂了,在这种情况下,烟台啤酒的市场地位和品牌地位对青岛啤酒就越发重要了。
 
     目前,对于公司的发展,郭新章向《华夏酒报》记者描述说,“到目前为止,青岛啤酒入股之后,烟台啤酒确确实实发展非常好,从企业内部来讲,企业产能最大化得以发挥、职工收入不降反升;从社会责任来讲,企业员工不失业,纳税增加,而且烟台啤酒的品牌还存在,烟台啤酒品牌不是烟台啤酒人的,而是烟台这座城市的,是广大消费者的,这不是我们的私有财产,我们只是一个品牌的保护者。”
 
 
激活运营管理 优化体系建设
 
     虽然说烟台啤酒与青岛啤酒的合作是双赢之举,彼此也从中获得各自的发展所需,又互为依托彼此促进取得了很好的发展。然而,对于未来的发展,双方的合作也面临着诸多的挑战。
 
     郭新章分析说,对于青岛啤酒而言,面临的挑战就是运营管理和体系建设,这也是啤酒巨头未来的竞争根本所在。
 
     所谓运营管理与体系建设,是品牌与资本之外的管理要素,现代市场的竞争,已是价值链的竞争,就是“产品——品牌——渠道——终端——消费者”价值链整体的竞争。运营就是价值链各要素的指标设定和体现,而支持指标持续实现并形成闭环管理的就是体系。体系的主体就是人,客体是制度。青岛啤酒具有强大的品牌溢价能力,赢得了消费者的认同,但是如果品牌高高在上,与渠道、终端、消费者不能形成有效的承接和落地,品牌就不能形成市场价值,甚至形成高处不胜寒的境地。作为大众消费的中低档酒,是与竞争对手对位竞争的焦点,不仅要与渠道、终端、消费者形成有效的承接,更重要的是速度和效率。
 
     “公司面临第二个挑战,是企业如何面对青岛啤酒品牌和烟台啤酒品牌的问题,这个问题是摆在烟台啤酒人面前的问题,如何来处理这个关系?这里面既要有责任感,又要克服狭隘的意识,既然青岛啤酒和烟台啤酒合作了,那么青岛啤酒品牌也就是我们的品牌,我们要负担起这个责任来保护青岛啤酒品牌,爱护青岛啤酒品牌。同时,我们还是烟台啤酒品牌的‘保护神’,我们还要丰富和发展这个品牌,这也是我们的责任,但也不能固守着烟台啤酒品牌,该舍弃的还是要舍弃的。不能片面地认为青岛啤酒品牌不是我们原有的品牌,烟台啤酒品牌是我们的啤酒品牌这种想法,这是不对的,一定要克服这个问题。无论品牌姓‘烟’还是姓‘青’,我们都要维护,要求企业自上而下都有一个意识的转变,发展才是王道。”郭新章表示说。
 
     合作之后,我们还面临的挑战就是对整个系统,从管理到工人,从生产到销售全系统要全面地提高学习能力。例如,技术人员要掌握操作流程,营销人员也应该有销售点的掌握,产品是干什么的,产品的属性是什么,产品的目标消费群体是什么,产品有什么核心优势,产品有什么不足,要把这些问题弄明白了。还有,就是价格问题。价格问题有两个“纬度”:一个是消费者能不能接受,第二个就是获利空间和成本;因为企业是以盈利为目的的组织,一般而言就这两个“纬度”,如果说有第三“纬度”的话,就是竞争,通过一定的策略让更多的人接受产品,促销和广告对品牌起到提升的作用。
 
     2010年下半年,青岛啤酒山东省区提出了“以城市大区为管理单元,以县级市场为业务单元”的市场开发系统工程,旨在将销售管理职能由省区向城市大区下移,提高城市大区市场竞争反应速度,增强销售策略因地制宜性。要求城市大区完善销售管理体系,强化运营能力,通过抓管理来抓销售。
 
     发展与挑战总是并存的,面对日益激烈的市场竞争,作为青岛啤酒的营销管理者,对于企业未来的发展,郭新章指出,“作为企业的管理者,我们一定要认清楚目前的竞争形势,摒弃单纯以销量和促销为导向的销售模式,重视城市大区体系建设,增强运营管理能力,真正实现通过抓管理来抓销售,让市场实现持续、健康、快速的发展,打造青岛啤酒核心基础市场。”
 
 
 
 

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