岁月更迭下的今日兰陵———访山东兰陵集团总经理韩玉亮

　　在3000多年的历史长河中，“兰陵”以其极富浪漫色彩而存在，流传着说不完的故事。而褪去厚重的历史华裳，《华夏酒报》记者从山东兰陵集团总经理韩玉亮言语中听到更多的是其对企业“稳步走的战略，实实在在做事，促进企业常规式发展”的发展规划，当许多企业都在追求超常规发展，并以快速发展为目标的时候，兰陵发展的思维似乎更为理性。
    　
　　近30年来，韩玉亮没有离开“酒圈儿”半步，他也自诩为“一名酒行业的老兵”，文章来源华夏酒报对酒业，满怀深情。当《华夏酒报》记者想要多了解一下他个人方面的信息，每每得到的答复就是，“我从未离开过兰陵，我就是兰陵的一份子，兰陵的发展轨迹中充盈着我服务企业的痕迹。至于个人，真的没什么太多可说的。”

稳扎稳打常规发展
    　
　　在与韩玉亮的交谈中，听不到一句豪言壮语式的口号，没有任何对企业夸大式的描述，他实实在在地谈问题、讲发展。他毫不避讳企业所走过的弯路以及企业目前存在的一些差距，并从宏观方面和微观角度分析了出现这些情况的前因后果。
    　
　　韩玉亮向《华夏酒报》记者分析了鲁酒发展相对滞后的历史原因，“目前，鲁酒仍然处于群雄割据，军阀混战时期，许多企业都欲成为老大走出去。但是，由于山东的传统观念和历史原因，四次全国评酒会山东白酒企业都没有参加，等到参加第五届全国评酒会的时候已经晚了。于是，山东白酒没有一家国家级名酒，致使在品牌方面鲁酒走出去已不具备优势。另外，在市场经济转型过程中一些该垮掉的企业没有垮掉，前些年大的企业没有整合，小企业整合也不快，所以现在的情况就是酒厂数量过多，资本不集中。走出去做市场除了品牌外还需要大的资本投入，在这方面鲁酒的积累还是有所欠缺的。”
    　
　　韩玉亮认为，企业每届的主要领导在企业发展中起到了关键的作用，而市场大环境的变化对企业发展的影响，也至关重要。正所谓，“穷则变，变则通，通则久。”世间万物的变化都符合这样一个规律，企业的制度改革、管理创新，都要因时制宜、因地制宜。兰陵集团曾经建立分公司，这也与当时大环境有关系；后来实践证明，建立分公司的策略是错误的。于是，兰陵慢慢开始改制，走集团化发展的道路。因为这时市场环境已经开始发生变化，不仅酒行业，其他行业的企业也在纷纷进行改制。
    　
　　2003年下半年以来，兰陵集团在董事长陈学荣的带领下，“从机制和体制”两方面入手进行改革，对那些市场控制能力弱、赢利空间小的经营单位进行了分离、改制和撤消，把市场、品牌、管理等优势力量集中到核心企业兰陵美酒股份公司的发展上。 同时，打破集团管理体制，将集团机关与股份公司中层职能部门合并，实行“一职双能”的管理模式，突出集团核心企业的品牌、质量、管理等优势，全面提升集团营运能力。
    　
　　兰陵有着深厚的历史文化底蕴，应该说可以发展得很好，但是过去企业曾走了一些弯路，前几年一直处在还债、调结构的过程中，没有拿出太多精力和资本做市场。从今年开始，兰陵要腾出精力做市场。“从现在来看，兰陵已经相对落后了，所以我们现在采取的是稳步走的战略，稳扎稳打地发展。目前，兰陵还不具备走出去的实力，重点稳固山东省内市场，做好地级市场。”韩玉亮说。

挖掘文化重塑品牌
    　
　　许多人称“文化”为企业发展的软实力，可见，文化在企业发展中所担当的重要作用。在文化挖掘方面，兰陵集团一直致力于从深层次上推广酒文化。正如在一次活动中著名白酒专家黄业立所言，兰陵的历史文化挖掘落在了实处，有据可依、有据可查。
    　
　　为了摆脱低端产品形象，兰陵加大了产品结构调整力度，剔除过去品牌“多、滥、杂”的短线产品，着力推出能代表企业形象和品牌特色的中高档产品。韩玉亮向《华夏酒报》记者介绍：“目前，兰陵采取的是双品牌运作，‘兰陵王’作为区域品牌主打省内市场，‘九朝陈香’作为全国品牌，开拓全国市场。”

积累资本谋划未来
    　
　　俗话说，“欲速则不达”。企业要想谋划全国市场，并非一朝一夕之功，前期必须做好必备的铺垫工作。韩玉亮分析说，这需要所有基础工作的配套，需要企业强化执行力、营销能力、销售管理，强化对渠道掌控的能力、对经销商提升的能力以及人力资源培养能力等。对企业的管理，并非理论意义上“心有多大，舞台就有多大”那么简单。企业有多少资源，就会支撑做多大的市场。随着市场的扩展，企业要有持续保持产品质量提升的能力，必须加强人才队伍的培养。像生产能力配套，管理配套，人才的培养都需要过程，一下子快速发展起来，根本不可能具备这样的实力。
    　
　　品牌的塑造，需要长期的积累，更需要时间的沉淀；而资本的整合也是一个不断积累的过程，需要一定的时间。对于企业的发展，韩玉亮辩证地指出，兰陵所走的弯路并不完全是件坏事情，虽然当时分公司在全国各地投入很大，但是目前来看，在一些市场，兰陵的品牌知名度仍然还在。与此同时，总结过去的经验教训，企业可以避免重蹈覆辙，以利于更好地开拓更广阔的市场空间。
    　
　　韩玉亮向《华夏酒报》记者介绍说，“20世纪90年代初期，兰陵在全国有26个分公司，各个地方都有办事处，最后由于费用的投入比较大，人员素质跟不上，在还没有做好、做大市场准备的时候把市场做大了，导致企业对市场失控。”
    　
　　如今，在人才培养方面，兰陵集团采取了新的方式，韩玉亮表示：“目前，兰陵正在进行内部人员的调整，逐渐地理顺内部各个层次的人才，增强企业的凝聚力。与此同时，吸收引进年轻的做市场的人员，在这方面兰陵过去是比较缺的，因为兰陵这个地方比较偏僻，工作人员的年龄都比较偏大。2010年公司做了统计，全公司员工的平均工龄都是20年，这也暴露出员工老龄化的问题。所以，公司现在对以上老员工进行了一些适当的调整，吸收一些新鲜的血液，培养年轻人才。”
    　
　　除了调整员工结构，大力引进年轻人才外，兰陵集团也积极通过培训等方式，提升员工的业务素质。近两年，兰陵集团在社会上和学校联合招生，重点进行酿造和市场营销方面的培训，将近100人的毕业生，充实到兰陵的员工队伍中去。
    　
　　另外，兰陵公司严抓管理，确立严格的奖惩机制。解雇一些思想不稳定，在这工作确实遇到困难，想走的人员，给予他们一定的补偿，离开一部分人就补充一部分人，这样使人员能够年轻化。在抓好人才队伍建设的同时，公司也大力抓好硬件建设。做好内部生产技术配套，包括曲房的建设，酒库的建设，2010年还进行了一个芝麻香库的建设。现在，公司仍然在做一些投入，先强身再做发展。
    　
　　“目前，我们就是一步一步稳扎稳打地做市场，积累资本，先做能够先带来效益的市场，再去做一些战略性的市场，重点市场要重点做，然后再谋划全国市场。我们要走向全国应该还需要3年到5年的时间，届时，至少做到省外市场的销售额和省内市场的销售额平分秋色。”韩玉亮坚定地说道。