酒类连锁经营“变”字当头

孟跃

孟跃营销咨询机构董事长

    　在过去10年的高速成长期间，白酒产业内的几乎每家公司都有存活的空间。可是，一旦白酒产业进入成熟期，一切将与高速成长期大不同，竞争骤然激烈，游戏规则急剧改变。身处变革的临界点，酒类经销商在第一时间尝到失败的苦味，亦不可避免。

2012来了，一切都变慢了

    　过完春节之后，白酒的“新闻”越来越抓人眼球，53度飞天茅台的价格如高台跳水般，一路从每瓶2000多元下跌至2011年1月份涨价后水平，单瓶零售价一年内起伏超过1000元。这显然不是一个好现象，白酒产业的经济泡沫趋向破裂。

    　据中投顾问发布的《2012～2016年中国白酒市场投资分析及前景预测报告》指出，2012年1～3月，茅台、五粮液、泸州老窖三大高端白酒在商超渠道的营收同比跌幅分别为6.2%、11.7%和10.9%，销量同比跌幅分别为47.5%、36.3%、42.1%。这显然不是一个好现象，白酒产业增速在变慢。

    　也许，2012年的白酒产业增长速度还能保持在30%以上，也许2013年只能保持在20%以上，也许2015年之后只能保持在10%以上。不管大家是否愿意接受这一“悲观”预测，但是，我们不得不面对鲜活、冰冷的统计数据，以及数据所映射的行业隐忧。

    　经过十多年的快速发展，特别是近5年的飞速发展之后，中国白酒市场的潜力正在一点点地耗尽。白酒厂商也开始告别突飞猛进的势头，从大城市转向挖掘三四级市场。甚至有不少厂商采取农村包围城市的策略，这都说明中国白酒市场的开拓已经越来越难了。

    　正是在新一轮疯狂的扩张中，很多经销商积极抢占资源，走上酒类连锁经营之路，门店数量不断增加，把早期通过辛苦打拼赚来的利润基本都用于扩建门店，从而导致产品计划严重失调，库存量加大，资金短缺，甚至为此背负了大量的贷款，综合成本居高不下。白酒产业一旦转入成熟期，增长速度趋缓，利润整体降低，经销商的一切扩张都可能在下一阶段转变成经营负担。

    　中国经济的黄金十年已经过去，越来越多的迹象表明，中国白酒的辉煌十年也将过去，2012来了，一切都在变慢，许多经销商既没有意识到，也无从应对变化导致的连锁效应。

提高服务品质，满足高端需求

    　2012年，中国白酒产业从成长期步入成熟期，成长速度会逐渐放缓，竞争日益激烈。白酒企业在生产、营销、配送、销售以及研发等方面的传统做法必须改变，并快速调整经营策略或明确做出适应新形势的战略选择，否则，将很难适应日趋激烈的竞争坏境，走向下坡路。

    　对于很多区域名酒企业和经销商来说，很快就会感受到白酒产业转型所带来的压力，增长放缓、成本提高、利润降低，大家越来越不适应竞争对手的侵略性定价和不断调整的营销动作。

    　酒类经销商必须明晰白酒产业的发展现状和趋势，积极调整经营策略。我们可以从白酒产业转入成熟期的四个基本特征，分析当前酒类连锁店的具体经营现状。

    　增长趋缓，市场占有率方面的竞争更为激烈。

　　此时，经销商必须警惕“盲目扩张”所带来的经营风险，对于烟酒连锁店的投资必须谨慎，避免陷入“规模不经济”误区，单店盈利更重要。毕竟，白酒行业“遍地黄金”的时代已经结束了。

    　竞争变得更为强调价格与服务。

文章来源华夏酒报　　酒类连锁店的最大优势就是更有竞争力的价格和更高品质的服务。但是目前很多烟酒连锁店仍然习惯把“降价”当作“服务”，甚至反感“价格竞争”，也不重视提高“服务品质”，此类商家将会在新一轮的竞争中失去优势，甚至被迫淘汰出局。而一些注重服务的商家开始迎合客户需求，将核心店面升级至真正的高档商务会所，提供高质量的服务以满足高端客户私密性和商务性需求。

    　利润降低，经销商利润下降，但影响力大增。

　　因为竞争的激烈，降价销售将会进入常态，经销商的利润降低已是不争的事实。但是，从事酒类连锁经营的经销商的影响力将会变大，与厂家谈判的地位大大提高。聪明的商家应该善于利用这种竞争优势，可以获得更多的支持和发展空间。

　　有经验的重复购买者大增。

　　厂商争夺大客户资源的激烈竞争促使他们的购买经验越来越丰富，加上产品和价格信息的获取也越来越便利，导致经销商对大客户的开发难度和投入加大，大量的客户流失，连锁店的经营压力越来越大。

提高执行效力，获得效益增长

    　中国白酒产业从成长期转入成熟期才是真正的趋势，白酒产业成长逐渐变慢，竞争却在日益激烈，游戏规则正在被改变。从事酒类连锁经营的商家必须快速调整经营策略，并做出明确的战略选择，才能突破增长瓶颈，抓住下一轮增长趋势。

    　对于从事酒类连锁经营的经销商来说，在面对白酒产业走向成熟期的战略选择上必须积极调整，具体可从以下四个方面考虑。

    　采取“集中经营”战略

　　目前成功实施全国布局的酒类连锁店只有茅台、五粮液的直营店，还有依靠强大资源做支撑的华致酒行，多数都是区域型酒类连锁店，这是现象，也是格局，更是在某种程度上揭示“区域集中经营战略”的重要性。

　　桐枫烟酒集中在江苏（徐州）、久加久酒博汇在浙江（杭州）、亿发久名烟酒连锁在安徽（蚌埠），这些连锁经营的商家都选择了区域集中的经营战略，成为当地酒类连锁经营第一品牌，最大化赢得顾客的信赖和口碑，同时也便于降低仓储、物流和管理成本。
    　重新考虑“客户的选择”

　　从事连锁经营的商家总是误认为“消费者更喜欢便宜货”，这种思维模式导致很多商家“忙得要命却赚不到钱”。现实要求商家必须重新选择客户，把目光从“对价格敏感的客户”身上转到“更为优质的客户”。

　　华致酒行的经营方式就是“把产品卖给富裕起来的大众”，桐枫烟酒连锁在一些高档写字楼里面成功开店也是得益于对客户的重新选择。

    　扩大客户采购量

　　资源是稀缺的，一味地追求客户数量的开发，不如针对优质的客户资源进行深度服务，通过“扩大客户的采购量”获得发展。开发新客户的成本至少是服务老客户的2～3倍，很多酒类连锁店不懂得在客户开发上“做减法”，更不懂得在客户服务和需求上“做加法”。

　　我们可以把高档白酒卖给客户，也可以把进口葡萄酒、高端饮料和香烟卖给同一个客户。另外，通过“扩大客户采购量”，很多商家可以从上游供应商（厂家）获得更多的支持，其谈判筹码、影响力和赢利能力将会大大提高。

提高执行效率

　　相对于大品牌厂家来说，在优质经销商较少的情况下，如何突破增长瓶颈呢？提高并确保执行效率就是解决这一问题的最基本的方法。这个方法至少包括两个方面，一方面，经销商要提高资金的使用效率，少花钱多办事，集中资金做好正确的事情。正如德鲁克所言：“做对的事情比把事情做对更重要”。可惜，当前很多酒类经销商和企业多是考虑“如何把事情做对”，而不是考虑“做对的事情”。比如“过度强调有创意的新产品，而不努力改良、积极销售旧产品”就是很大的误区。另一方面，经销商要重新对组织流程进行设计，强化团队培训，提高执行效率，团队比创意更重要。从事酒类连锁经营的商家将来的发展越来越依赖团队建设。2012年之后，80%以上的经销商必须采取“提高执行效力”以获得增长。

    　1950年，通用电气（GE）公司发动一场耗资巨大的营销活动，宣称“进步是我们最重要的产品”。

　　中国酒类连锁经营的未来也必须持续践行“好好学习，天天向上”的进步理念，不断持续提高并确保资金和团队执行效率，才能抵抗白酒产业转入成熟所带来的诸多压力。否则，很多经销商将不能适应产业走向成熟期的激烈竞争，开始走下坡路。

    　其实，即便是白酒产业发展变慢了，优秀的商家也可以通过创新获得高增长，尤其是在东北三省，这是一片没有充分开发的“黑土地”。