张万明：只为成功找方法

　　已年过花甲的张万明认为自己一辈子跟酒有缘。他曾先后担任过佳木斯市糖酒公司酒科科长、佳木斯华联商厦糖酒商场经理、佳木斯商业批发总公司副经理等职务。

　　1997年，他带领2文章来源华夏酒报0多名下岗职工，共同创建了佳木斯市全兴糖酒副食品有限责任公司。多年来，他一直是佳木斯白酒业的风云人物，搏击商海、敢于创变，以酒为平台、以酒为触媒，不仅创造了巨大的经济和社会效益，还为当地消费者带来了高层次的感官与心理享受。

　　对于酒类经销商的创新与变革，张万明仅用四个字加以充分肯定：“迫在眉睫”。

　　结合当前的酒类消费市场形势，王万明具体分析说：“由于同厂家的增长步伐不一致，很多经销商正身处于产品库存过剩的困境当中，在仓储、资金等方面都有压力，却不知该如何应对，要么就是消极地等待观望，甚至扰乱市场的价格体系与固有秩序。”

　　对此，全兴糖酒一方面积极地开展有针对性的促销活动，尽可能与厂家保持步调一致，力争使产品库存在半年内降至合理的水平；另一方面，与多家银行进行积极接洽，争取贷款，保证旺季的流动资金储备。

　　“不为失败找借口，只为成功找方法。”张万明说，当前酒类行业发展形势良好，作为经销商，如果在这时掉了队，很可能陷入长期的经营低谷，如果能通过大胆地创新发展，抢占机遇，开辟道路，则可能迈入新的境界——关乎企业未来命运走向，此为创变的紧迫性之一。

　　就公司组织机构的建设与完善来看，酒类经销商普遍面临“人”的问题。“当公司发展到一定程度，品牌和硬件都已相对完备，这时，人的问题就凸显出来，如何在团队建设的过程中达到物尽其用、人尽其才，是酒类经销商企业迫切需要打破的瓶颈。”张万明说道，在这方面，全兴糖酒提倡“人才培养是企业保值、增值的必然要求，必须将营销人才的培养和使用紧密结合起来”。

　　具体来说，一方面是将公司的营销培训落实为周期性和制度化的体系，营销培训贯穿于日常工作的始终，并结合工作实际对培训加以测评和微调；另一方面，注重完善营销队伍的激励机制，“这并不是指简单地发奖金，我们在设定激励机制时综合了两方面考虑，既能够促使员工做出合理的职业规划，还能保持营销队伍的危机感与紧迫感。”张万明介绍说，以创新途径解决“人”的问题，意味对企业的竞争力内核实施了全新升级——此为创变的紧迫性之二。

　　酒类经销商在整个流通过程中起到承上启下的作用，但是在渠道扁平化的大背景下，传统经销商纷纷陷入上游厂家和下游终端的“双重压力”，甚至其生存都面临着前所未有的考验。“这进一步说明，经销商的营销理念与模式必须及时创新调整，特别是在市场竞争加剧的情况下，思维停滞、固步自封的经销商将很难长久生存。”

　　在这方面，全兴糖酒提倡“细分产品，明确利润”。张万明表示，经销商要盈利是一成不变的道理，但必须要明确哪些是利润产品，哪些则是通常意义的跑量产品，“在制订年度利润计划时要有所规划，明确哪些产品体现利润，哪些产品体现销量，区分清楚之后，全年市场推广的重点才能够明确。”此外，还要集中资源与力量，打造一款强势产品，“提到这款产品，客户就能将其与全兴糖酒划上等号，成为我们的一个代名词，以此体现我们在市场的标杆地位。”

　　通过以上运作，能使酒类经销商在找回利润的同时，重新提振市场形象与行业价值——此为创变的紧迫性之三。