翟山：酒类流通迎来战略觉醒时代

　　华龙酒业控股有限公司的发展历程颇具传奇色彩，1989年以38元创业起家，逐步成长为目前中国酒类流通行业具有强大竞争力和高速成长性的品牌，20多年的历程中，华龙酒业创造了多个“第一”。
　　“1994年，我们成立了大庆市首家酒水零售店；1996年开设了大庆市第一家酒水超市；2000年，华龙的零售店数量在东北三省同行业中位列第一。”公司董事长翟山回忆起这些往事如数家珍，因为其中的点点滴滴，都凝聚着他创新变革的智慧与心血。
　　在翟山看来，创新能力的差异将引发经销商的群体裂变。
　　他分析说，任何一个流通商品产业的发展，都是由厂家的产品与品牌、商家的市场流通渠道和消费者的购买行为等最基本的三部分组成。“当我们片面强调厂家的品牌建设和消费教育时，就容易忽略在厂家和消费者之间起到重要桥梁作用的经销商群体。”
　　“1+2”模式就是华龙酒业的创新实践成果，即批发商、进口商和零售商“三商一体”的经营模式。其中包含了茅台、五粮液、郎酒、国窖1573、剑南春、舍得等名酒的一级代理职能，法国、意大利、美国、澳大利亚等国家知名酒庄的葡萄酒进口职能，以及全国连锁的厂店直营职能。
　　“要让这个组合模式充分发挥功效，各部分职能之间相互促进，还必须以文化创新作为催化剂。”翟山说。
　　通过建立专业的酒类商业学院“华龙商学院”以及华龙博物馆、华龙读书会等举措，促进酒文化在客户群体中的传播与提升，由此，名酒品牌的市场表现力得到进一步提升，品牌化渠道的价值表现无疑，消费者的利益也因理性消费而得以充分保障，这就是所谓的“文化催化”作用。
　　“根据华龙酒业多年来的实践体会，我认为酒类经销商的创新变革必须要形成固定的、系统的商业模式。”
　　众所周知，产品的生产企业都有着固定的运营流程，以及在此基础上建立的稳定管理流程及职业化人力资源体系。但是，经销商日常面对的消费者千差万别，消费行为也因人而异，不断变化。因此，很多酒类经销商不断变换运营模式，以满足企业发展的阶段性需要。
　　“表面看来，这是企业经营创新、灵活机动的体现，但由之带来的管理与用人模式的改变，不仅容易造成资本流失，也会因为人才的职业化适应性而很难留住专业人才，企业核心竞争力无从谈起，这算不上真正意义上的创新变革。”
    　翟山认为，战略觉醒的酒类经销商企业，应该通过创新变革这一层面的竞争，从量变积累达到质变成长。
　　“量变主要来源于两个方面，也就是创变模式的基本方向。一是源自于专一产业的纵向深度，二是源自于多个产品链资源整合的横向宽度的拓展。而突破的本质则是通过改变经销商的商业思维，提升经销商的商业知识水平、管理和营销技能等，让经销商提高决策的正确性，文章来源华夏酒报以获得有效的赢利机会并创建可持续的收益模式。”
    　根据酒类经销商创变意识和创变能力的差异，这个群体的分化将越来越明显。翟山表示，一流企业的规模将迎来裂变式扩张，其先进模式不断被研究和模仿；二流企业寻求战略联盟，赛跑加速；三流企业则迅速被淘汰，或转而经营其他。
　　“在白酒产业格局发生巨变的大背景下，酒类流通领域的市场格局也将掀起一场空前激烈的整合大潮，这一切都预示着一个新的时代——酒类流通战略觉醒时代。”
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