白酒厂商如何化“危”为“机”？

白酒行业高库存从何而来？

    　当前，白酒塑化剂事件引起了全行业的震动，它将引发第一个多米诺骨牌效应——高库存危机。

    　在塑化剂新闻之前，唱空白酒行业的声音此起彼伏，其中高库存、食品安全、产能过剩、价格泡沫是提及频率最高的几大问题。

　　法国管理学家亨利·法约尔说：“任何事物都具有相关性，并且呈现隐约而不容反驳的因果联系。”这正如白酒行业塑化剂事件仅仅是一个导火索，它将白酒行业多年来被表面繁荣掩盖下的陈年旧事引爆，如今已经进入连锁反应阶段。

    　高库存危机的背后是白酒企业产销分离问题，产销分离导致销量与产量之间难以产生协同效应，必将导致市场断货、库存积压、资金断裂、渠道拥堵等问题。

　　产销协同的问题放到白酒行业飞速增长的大背景下，我们就能很快洞悉本质。

    　2011年白酒整体产量超1000万千升，增速30%；销售收入达3700万元，增速37%。在行业高毛利、高速增长的背景下，白酒企业大干快上，一是迅速扩张生产规模；二是重视前端销售，在销售环节增加品牌投入和渠道投入，意图迅速占领市场。于是渠道成为解决产能的第一选择，导致在既定渠道毛利的情况下，渠道经销商将承载比以前更大的库存压力，经销商必须扩张，但是消费者的消费承载能力能否跟得上白酒行业的产能扩张呢？答案是一定跟不上！

　　结果白酒消费市场里有一小部分原来隐藏的“潜在需求”被释放。这一空间被部分厂家抓住，冠之为“消费升级”，并不断受到利好消息的刺激。这种循环在一开始的时候属于满足需求，但是当循环已经完全满足潜在需求的时候，行业进入到疯狂冲顶阶段。

    　去年笔者服务的一家企业就贷款1.8亿元买地建厂房，自然是看好“白酒大势”。殊不知此大势非彼大势，我们看“白酒大势”的演化路线：潜在需求——消费升级——价格提升——老品新机——品牌升级——销量提升——产能扩张——价格泡沫——产能过剩——库存积压——资金周转困难——品牌投入减少——消费萎缩——泡沫破裂。当前存在的库存危机问题甚至牵引着整个行业的未来，关乎企业的命脉和渠道的健康。

如何解决库存危机问题？

    　库存的高低一方面源于对行业能否清醒判断，另一方面是对自身的管理能否创新。行业中做得比较好的两个企业值得大家借鉴。

　　第一个是泸州老窖，2011年泸州老窖高层在对行业进行充分分析论证后，认为渠道库存压力已经饱和，需要释放渠道空间，于是采取主动措施，降低当年泸州老窖自控品牌的销量目标，然后延迟国窖1573系列产品的出厂价增长趋势，业内惊呼泸州老窖在采取措施“控量”、“保价”。

　　这在2011年年底这个时间点来说意义非凡，充分体现了泸州老窖精准的行业判断力与企业管控能力。

    　另一个企业是郎酒集团，由于在2011年冲击百亿目标，渠道在年底放量的时候充当了急先锋的角色，而春节过后，该集团内部知情人介绍其渠道甚至达40%的库存率，这是一个恐怖的数据。

　　但是经过半年的集中精力解决渠道库存，在抛产品、理品牌、清库存几大步骤文章来源华夏酒报之后，郎酒目前的渠道库存周转已经进入良性循环。

    　对于高库存危机的问题，应对不能是单方面的，必须是厂商协同共度难关。厂商如何协同解决库存危机，取决于厂商协同度，主要包括三个因素：首先是厂商之间的协同意愿，其次是协同能力，第三是协同条件。

    　协同意愿：厂家愿意主动协助经销商进行去库存的动作，双方能够相互协商解决关于任务、资源投入和让利等问题，并能够相互妥协；经销商希望能够与厂家患难与共，厂家也应该理解经销商处境，协助其共度难关。

    　协同能力：厂家和经销商应该具备基本的库存解决能力，比如成熟渠道操作、促销活动、销售人员能力等。

    　协同条件：厂商之间的渠道空间、资金安排、促销方案、流程处理等。

    　在厂商协同度能够满足三个因素的情况下，厂商之间需要明确分工，各自发挥自身优势。具体的措施如下：

    　厂家：拓展销售渠道比如电商；关注核心市场、核心渠道的稳定并深挖潜力；制定可持续的促销计划，适当让利；稳固渠道信心如金融担保回购方式等；确保正常的品牌与渠道投入，稳定销售队伍，减少人才流失等。

    　商家：经销商要确保资金能力；紧缩资金，降低非核心业务的投资规模；与厂家共同制定针对区域的促销方案；确保核心客户与核心区域的服务；开拓新的销售渠道如异业联盟；时刻关注竞争对手，向竞争对手“要”销量等。

    　相信，白酒厂商在经过这一轮的高库存洗礼之后，能够更好地走向未来。
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