通过评估渠道现状来确定深度分销导入的阶段

　　一、渠道现状的盘点与评估

　　深度分销模式的导入，即使是朝好的方向变迁，通常也会令人痛苦不堪且难以逆转。因此，在进行渠道模式的调整之前费点工夫不失为明智之举。考虑到新旧渠道模式之间存在微妙的相互依赖性，在调整渠道模式之前，企业应该对当前渠道的绩效进行评估和盘点。在没有充分评估现有渠道与未来模式的冲突之前不能盲目地导入新的模式。渠道的盘点及评估包括两个方面的内容：外部环境评估和内部综合评估。外部环境评估要对市场环境、企业地位和竞争态势有一个整体的认识，从而确定了企业在目标市场调整渠道模式时可能的机会和威胁，这对企业整体调整“盘子”有着指导性的作用。当然，在盘点渠道现状时更为关键的是“向内看”的视角，是对企业内部综合渠道实力和目标达成的评估。

　　二、外部环境评估工具——渠道竞争仪表盘

　　渠道竞争仪表盘展现的是我提出的渠道战略审查工具，它已在很多市场上得到了印证，效果不错。它从定量和定性的两个角度对企业的分销网络进行了评估。充分利用这个工具，我们不仅能够看到渠道推进的现状与差距，还在一定程度上实施了作业成本法分析，可以根据企业的资源和现有实力，确定下一个年度的渠道目标。同时，运用这个工具有助于更精确地估计通过每种渠道提供服务的成本和推进的难易程度。正如列表所示的那样，AB类餐饮高投入、高产出的特点，决定了用常规的渠道模式是很难维持并得到进展的，它需要高水平的业务团队来完成和跟进。而对于地方性产品而言，进入夜场受到品牌力的局限，投入再大也不太可能获得预期的回报，所以在考虑渠道策略时，企业往往不要在此类终端做出人力和财力上的投入，只要以底价产品交予经销商完成即可。另外，如果每个季度对此表进行一次更新，同样能够用非常简单的方法回顾、评价阶段性渠道推进的效果。总之，对渠道现状的细致评估，会使我们的渠道目标制定起来更为精准而切实可行。渠道目标的制定完成后，就应该对渠道模式的方向进行预设。任何渠道模式的选择或调整，必须站在企业销售目标的立场，确定渠道调整的时机和力度。在做出选择之前，下面几个问题有助于评价渠道模式调整的必要性：渠道模式的调整对市场销售目标的实现有多大的把握？新渠道模式的选择是否会遭遇竞争对手的强烈冲击？渠道模式的调整是否会与现有渠道模式发生冲突，冲突的程度是否会在很大程度上影响市场目标的实现？渠道模式的调整是否会加大企业的投入，而这种投入是否会大大超出区域市场的预算，且与可能的回报完全不成比例？完成了渠道目标的设定，接下来就是以渠道目标为前提，对内部进行综合评估，评估的内容包括经销商实力和销售组织实力的评估。

　　三、内部综合评估工具：渠道树（以长春市场为例）

　　 一般情况下，任何渠道模式的变迁或调整，都会影响到现有经销商和销售团队既得利益或加大其作业的难度。因此，一旦企业决定要推行新的渠道模式时，管理者应该自下而上地对市场一线经销商和销售团队的现状进行整体评估。渠道树这个工具简单但较为系统地评估了内部资源的现状，阐明了经销商、销售团队与渠道推进之间存在的现实差距和可能的机会（如上图）。通过渠道树，我们可以看到在整体市场“盘子”里，本品经销商网络覆盖能力和渠道的稳定程度，以及企业人员配置和渠道管理基本模式。在长春市场，企业导入了深度分销模式，配置了业务员和助销员两层管理系统，从表面看配置很完善，规划很清晰。但深挖下去就能明白，长春市场尚不具备导入深度分销，过多的经销商且大多数还是“坐商”，并且二批上中有不少是以兼营为主的。经销网络的混乱、不可控，从而导致了销售团队的管理停留在终端的客情和信息收集之上，这与模式原本的目标大相径庭。评估的结果让我们清醒地认识到必须对长春市场的渠道模式进行调整，减少销售团队，回到渠道的初级阶段，重新梳理经销商和渠道管理模式。在运用渠道树这个工具时，最好的方法就是以相同的评估指标，与主要的竞争对手进行对比分析。通过对比分析，我们不仅能看到自己的差距，还能明确渠道改进内容的轻重缓急，以此帮助企业在制定渠道推进计划时，费用、投入最低，但仍然能够适应现实竞争的需要。

　　完成了外部环境评估和内部综合评估后，下一个步骤就是运用SWOT分析对渠道盘点进行聚焦分析，从而得出渠道调整的方向的结论。渠道模式的调整及进阶，实际上是从企业与经销商的博弈向企业和经销商变为一个战略伙伴关系“合体”与竞争对手、终端博弈的过程。这个过程中，没有最好只有匹配。总之，若想成功地实施渠道模式的调整，企业需要一个深思熟虑的渠道变迁实施规划，这种实施规划应该专注于下面几个问题：1、对问题和机会的理解是否一致？通过要求那些对于决策起重要影响的人参与与审查，管理者将更可能产生一致的理解。尤其是要对结论背后的东西做出深度的研究，以集中讨论事实而不是没有实质意义的观点和热情。2、高层管理者是否授权实施变革？通常情况下，渠道模式的变迁势必将引起来自经销商和一线销售团队强大阻力，这个时候如果一线指挥员得到高层领导的充分授权，那么这就有助于渠道变迁的实施。3、是否有足够的自下而上的参与？一旦企业决定渠道模式的调整方案，管理者应该征询有关实施的建议以创造广泛的自下而上的参与度。毕竟只有全体人员的主动参与，才能保证方案执行的不走样。4、是否有明晰的时间表和里程碑，并且已经意识到并解决了变革中存在的矛盾和冲突？最后，由于渠道变革可能需要历经1年乃至数年的时间，管理者应该使用里程碑式的时间表。有了这个时间表，就可以在矛盾和冲突中找到阶段性成功目标，使整个渠道模式的推进沿着正确的方向持续前行。