名酒经销商转型如何出招？(2)

省级经销商：
同时运营葡萄酒和黄酒

    　其次是省级区域的名酒大商。笔者走访了河南、安徽、山东、河北、湖北、浙江等地省级市场的名酒大商。这些名酒大商年营业额都在5亿元以上，或者单一名酒品牌经营，或者数个名酒品牌经营。相比县级市场的名酒经销商而言，由于省级市场的名酒大商规模大，固定费用较高，连续数月的直线下滑，已经导致他们难以应对上游厂家的“威逼”和下游客户的大停板。更难的是团队不稳定，现金流不足以支撑日常的固定费用开支。

    　河北石家庄的恒大名酒是当地知名的名酒大商，开始与上游的企业谈判副品牌的中档产品开发，按照他们的市场判断，千元以上的名酒至少会萎缩50%以上，500元～1000元/瓶的中档名酒也会有30%以上的下滑，他们开始主攻200元~500元/瓶之间的产品。这位大商开始和五粮液谈判开发运作五粮醇系列品牌，和茅台重点谈判汉酱系列产品的市场突破方案。

    　同时，他们也开始和二三线企业谈产品开发代理的合作事项。比如和衡水老白干谈十八酒坊品牌下的产品开发运作。

    　经过产品经营的调整，这些经销商找到了经营转型的基本路径，暂时维持了经营局面。但对于未来的长远发展，他们还是表现出了很多的担心和疑虑。

    　浙江杭州的华商商贸是一家颇具名望的名酒大商，采取了调整经营中心的措施，以前以一线名酒为主导经营，近期加大了对葡萄酒和黄酒产品的运作和推广，专门成立了葡萄酒和黄酒事业部，把白酒的营销精英抽调到新组建的事业部，加大了葡萄酒和黄酒的运作力度。同时依托葡萄酒和黄酒实施传统餐饮和流通渠道的开发，以弥补团购后备箱渠道的市场下滑。

    　笔者认为，这种做法只能是暂时的维持，尽管名酒的主流消费群体出现了大量的流失，但经销商必须理性看待市场和消费趋势。深究之后不难看出，过去名酒消费份额中，政务消费占比应该不会超过总体市场份额的30%，一大部分名酒还是用于高端的商务接待。因此，不能主观地设想出很多困难，必须根据市场的环境变化重新研究市场，不能刻舟求剑，也不能小马过河。

全国性经销商：
增加中档酒产品的销售

    　最后是全国性市场的名酒大商。根据对深圳银基、华致酒行以及石家庄桥西公司的走访和了解得知，这些全国性的名酒大商，面对市场消费环境的急剧变化，也是各有良策。

    　银基集团控股有限公司作为五粮液经销体系内唯一一个上市的经销商，是国内最具代表性的名酒大商。在遭遇市场消费的寒冬之际，采取了相应的御寒之策。一是扩大现有产品的市场销售范围，向厂家争取地盘，以化解国内市场萎缩的危机，如自2013年1月1日起获得贵州茅台酒在波兰、匈牙利、捷克共和国、斯洛伐克以及保加利亚等五国的产品经销权。二是实施渠道多元化。根据市场变化实施新型渠道开发，如通过“品汇一号”完成对团购市场的运作转型，实施顾客数据库营销战略，建立针对顾客的一对一营销体系。针对下线客户实施专卖店体系转型文章来源华夏酒报，把专卖店开进写字楼内等，节约通路费用，实施渠道扁平化。三是经营品种多元化，利用货卖堆山和品种堆积效应弥补主导品种的下滑。如增加了国窖1573、杏花村汾酒以及西凤酒的凤香经典等等。

    　相比与银基集团，从金六福、浏阳河起家的华致酒行，面对市场变化的转型策略非常清晰，就是增加中档产品的销售。今年两会期间，作为全国人大代表的华致酒行连锁股份有限公司董事长吴向东表示，名酒大商必须适应新的市场消费特点，加大中档酒的推广力度，不仅是经营策略，更应该是经营战略。

    　而作为国内颇有名望的石家庄桥西糖烟酒食品股份有限公司，其对应策略和华致酒行有异曲同工之妙。桥西公司从年初就开始加大对中档酒以及区域性产品的市场运作力度。为了完成这一经营转型，桥西公司调整了企业的组织架构，以具体品牌的单品种为一个经营单元，实施单品种分渠道招商运作的模式，聚焦中档产品实施市场精耕细作；同时以品牌为总经营单元，实施品牌负责制；以一个品牌为依托实施单品种运作的市场模式，以组织架构调整带动市场转型总体运作战略。

    　同时，桥西公司也和泸州老窖合作开发了泸州老白干系列，古井专销系列产品。

    　通过对以上不同市场层次内的名酒大商的研究，笔者发现，这些名酒大商都意识到了市场的急剧变化，也采取了相应的措施。措施可以概括为产品定位下调、品种多元化以及渠道创新。但这些措施都没有从根本上直面名酒的运作，或者没有拿出从根本上解决现有名酒如何适应当前市场的系统方案。笔者认为，这些措施也许是没有办法的办法，但不是解决问题的根本办法，或许只是暂时的权宜之计。

找准存增量应对酒业变革

    　那么，名酒大商究竟该如何应对市场变化，重塑自身的经营和市场体系呢？

    　通过大量的市场研究，笔者认为，名酒大商御寒必须遵循以下之道，结合自身的实际情况，重新研究消费市场，找准存量和增量。目前，名酒大商普遍存在的问题是没有切实研究自身市场的变化，只是听到了更多的“寒号鸟”之声，这种主观人为的判断缺少冷静理性分析，决策也只是权宜之计，存在侥幸心理和盲目悲观的心理。
    　笔者认为，一个企业最大的问题是没有问题、回避问题和全是问题。面对错综复杂的市场环境，如果看不到问题就会盲目乐观，以至于感觉祸从天降；或者不敢正视问题就会回避问题导致出现“温水煮青蛙”；或许看到的全是问题，看不到变化中的机会，丧失了危中有机的战略眼光。

    　因此，名酒大商御寒的第一道关口仍然是如何在变化和危机中判断存量与增量。在存量的基础上找增量就必须善于发现消费转型的新机会，在增量的基础上找存量就必须具备战略眼光，做出系统的调整。

    　最后，笔者最想说的一句话是：再肥的草地上也都会有瘦马。反之，再稀疏的草地上也都会有肥马。截至2012年，白酒产业的产值已经突破了4000亿大关，这是一个庞大的市场。这次寒冬也意味着下一个春天总会到来，现在要做的就是如何在这冬天里养精蓄锐。可以肯定地说，白酒行业的每一次变革都意味着行业的发展和进步，对于名酒经销商而言，只是如何适应的问题，这也许就是转型的大道。

（作者系著名营销专家，上海观峰企业管理咨询有限公司董事长）

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