陈明辉的SWOT学说

    　名品世家（北京）酒业连锁有限公司董事长陈明辉是国内目前为数不多的自改革开放初期一直坚持从事酒行业经营的企业家之一，在业内有着较高的知名度和动人的故文章来源华夏酒报事。

    　有人说，“三十多年风雨兼程，风光犹美。”支撑陈明辉不断向前的是他的先进理念和超前意识，“SWOT”理论就是陈明辉管理创新的一个成果。

　　前车之鉴

    　上世纪80年代，陈明辉凭着对事业的执着追求和对市场的准确把握，攫取了市场的第一桶金，走在了时代的前沿。1998年，手握大量资金、具备了较强经济实力的陈明辉开始涉足果露酒生产，从此与酒结下了不解之缘。按照陈明辉当初的想法，是以“建厂做实体”为主，但由于初入酒海，缺乏经验，并恰遇行业低谷，这一项目最终以失败告终，甚至波及到了他的其它产业。

    　果露酒项目的投资失误，没有让陈明辉就此倒下，多年来久经商场的经验，让他心有不甘，跻身酒行业的挑战越发浓烈。

    　有了前车之鉴，陈明辉一边重操旧业，盘活受损的资金流，一边继续关注着酒行业市场的风云变幻，寻找着在酒业市场“打翻身仗”的机会。2003年，陈明辉满怀信心地再次投身酒业，他这一次的突破口选择了葡萄酒。短短几年，靠着对商业模式的把握与对市场的出色控制力，再加上过硬的产品质量和合理的定位，名品世家销售的“华夏五千年”无论品牌和渠道都在国内葡萄酒市场风生水起，在2006年前后达到了高峰。这款酒的总量和渠道规模在当时的国内市场紧随张裕、王朝等葡萄酒巨头，跻身行业前十名。

    　但此时的陈明辉脸上并没有太多的放松表情，用他自己的话说：“再次遇到了困惑——再往前‘走’，张裕、长城等几大巨头无论是资本、品牌与综合实力都远在自己之上，与之正面交锋并不是华夏五千年的最佳选择。”

    　善于学习的陈明辉从管理中寻找答案，对于自己来说，比建厂生产更重要的企业定位是建渠道闯市场。国际先进的连锁服务的品牌经营思路激发了陈明辉的斗志。在他的脑海中逐渐形成了今天名品世家日趋成熟的商业模式，一个以“华夏五千年”产品为支撑，发展更大规模的渠道市场、渠道模式日渐形成。为了实现这一构想，陈明辉积极引入金炜等酒行业高端职业经理人，迅速形成了以葡萄酒品牌为核心的渠道服务体系，几年的时间，名品世家在葡萄酒版块的发展被行业称为行业传奇，而在名品世家有声有色的品牌推广的同时，陈明辉则有意淡出了酒业江湖，规划和谋略着跨行业战略布局。

　　草船借箭SWOT法

    　2012年，随着中国酒业市场环境与格局变化的加剧，名品世家也面临着从基础向上提升的关键时期，再次走到了事业发展的十字路口。为了更好地实现自己构建酒业渠道的“王国”梦，陈明辉亲自主持操盘了名品世家的转型升级。在表面纷繁复杂的各种市场关系中，陈明辉迅速理清了自身的“SWOT”，找准了名品世家的变革方向。

    　SWOT又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要因素，包括优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的方法，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况。

    　陈明辉愿做一个有思想的企业家，特别看重SWOT分析法在现代企业管理中的独特效应，但又有创新。他建设性地把这一思想活学活用嫁接到自己的企业经营中，创立了名品世家“SWOT”学说。

    　陈明辉认为，对一个企业来说， S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业战略的系统性概念，战略应是企业“能够做的”（即强项和弱项）和“可以做的”（即机遇和风险）的综合体。善于运用和处理好这四种要素是决定企业走向成功、竞争取胜的关键。　

　　奠定S优势

    　经过几年的市场博弈，名品世家真正成为了葡萄酒市场的“名品”。多年来，加强品牌建设一直是名品世家发展战略的重要一环。

    　“名品世家把品牌植根于华夏五千年强大的人文底蕴之上，在葡萄酒平民化运动中，以专业的鉴选服务、便捷的顾客界面和诚信的经商之道，塑造最值得信赖的葡萄酒专业服务品牌和平台。在名品世家里，我们品牌文化的核心是品质、品味和品鉴。”

    　面对2012年后复杂的外部环境，陈明辉在品牌战略上毫不动摇，他深知，品牌优势（srength）是名品世家的根本，只有在现有基础上赋予品牌更多的服务内涵，才能为企业优势注入新的活力。新形势下，品牌发展变得尤为重要，陈明辉把努力提升名品世家品牌地位列入了今后发展的日程。

    　陈明辉表示，从打基础到上水平，名品世家全方位提升自身品牌的专业高度。按照连锁经营督导标准，对所有的专卖店从基本参数、商业空间、货品管理、服务水准、营运机制等五大范畴，分别采用客观指标和开放指标进行有效评估，对于评估达标的连锁门店，将给予一定的奖励，对不达标的店要求进行整改，经过整改还不达标的予以取缔、淘汰。对新店的要求是一定要上规模、上档次，严格按照公司的制定的统一CI、VI，统一规模、面积、装修等连锁经营督导标准进行建设。

    　名品世家坚持“只卖真品，专卖名品”的经营之道，是五粮液的战略合作伙伴，同时与国内外知名酒企和酒庄合作，经营白酒、葡萄酒和其它酒类产品，兼顾酒具、茶叶等。

    　作为中国连锁经营协会会员，名品世家荣获“2008～2009年度和2011～2012年度中国特许经营最具成长力奖”、连续三年蝉联“中国特许连锁120强”、“2012品牌中国金谱奖”等荣誉；陈明辉也多次荣获“2008中国品牌建设十大优秀企业家”、“品牌中国·2009连锁行业界十大风云人物”、 “2010中华十大创新人物”，并被法国波尔多右岸世界文化遗产之一的圣爱米丽永产区（公国教会）授予“品酒骑士勋章”和“荣誉庄园主”的称号。　

　　抢抓O机遇

    　“名品世家的另一优势在于先人一步，具备了品牌的规模化和团队的规模化。在经济转型新时期，精耕渠道，连锁优势变身专业服务是一个趋势。谁机遇抓得早、方式转得好，谁就抢得主动权。”陈明辉说。“从品牌的规模化拓展来讲，仅今年二季度过去的两个月，就开发了重庆、辽宁、云南、山东等四个地区。目前，我们的市场开拓，除了甘肃、新疆、宁夏、西藏四个市场外，已经覆盖了全国的绝大部分地区一、二、三线城市和乡镇，开设700多家直营店。”名品世家目前已经走出了原来仅靠人脉生存的模式，通过企业与产品的优势，加快营销模式转型，提高各单店赢利的能力。　

    　在合作方式上，名品世家通过举办名品世家品鉴会、联谊会、论坛会等多种形式的活动，积累了广阔的客户资源，让各地区的当地客户更深地了解和体会了名品世家的品牌价值和企业文化的内涵。从长远看，这部分客户资源非常有效，由于品牌的良好印象已经形成，他们会带动更多的消费群体通过名品世家常设的连锁店进行消费。“我们近期的几次活动，现场购买率达到40%以上。如果一个区域的活动能够保持在500～600人左右的规模，它的生存是非常有价值的。”陈明辉说。

    　陈明辉的企业转型不仅是外表形式上的转变，更多的是经营思路上的深层次调整。　

    　“眼下，电子商务风起云涌，我们希望在线上有一定的发展。当我们的前期市场拓展与店面规模达到一定程度，也就具备了开展线上推广的条件。”陈明辉告诉《华夏酒报》记者：“今年以来，名品世家短时间内在全国建成了几个大规模的库存中心，使线上订货与线下快速交割成为可能，实现了线上信息与线下物流的同步运转，而不同区域的订单第一时间送达相关区域部门与连锁专卖店，线上线下实现双赢目的。”

　　化解T风险

    　陈明辉认为：“名品世家处在一个链条中心的位置，从上游讲，目前处在供求关系的受益方；从下游来看，是推销方，职责是把上游产品变现。市场瞬息万变，保持这种上下的平衡优势，完成角色的转变或许是名品世家将面临的最大挑战。”

    　他进一步阐述，对上游厂家，最重要的是名品世家能否给其带来增加值，能否保持厂家产品品牌力不下滑、产品的销售渠道广阔而畅通，保持有序的动销增长是维护厂家销售秩序的根本。

    　在这一点上，作为酒类销售市场的成熟品牌，名品世家具有行业公认的信誉与能力，而且直接面向以消费者为代表的客户终端。这也是五粮液、茅台、泸州老窖等知名品牌企业与我们进行战略合作的动机，把其核心品牌交与我们运作的主要原因。

    　而对于下游，名品世家注重的是给其带来实际的利益。首先，陈明辉强调对下游伙伴要从其客户实际出发，为其提供最适合需求的产品和服务。早在1994年，陈明辉就在企业中贯彻“以客户为核心，以营销为主旨，其他部门围绕营销转”的思想，近十年来，无论从事哪个行业，这一信条始终是他管理理念的核心之一。其次，名品世家与上游厂家的合作还包括很多专门开发的定制产品，无论从外观、质量、价格上都有别于行业其它产品，具有自身的特点，这也是吸引消费者的因素。而最重要的一点则在于名品世家的品牌因素决定了产品的真伪、质量、服务已经深入人心，形成了服务品牌的强大优势。

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