小渠道其实并不小(2)

以价值为导向的渠道管理

    　很多人虽然很熟悉渠道价值链这个词，但都停留在表面理解上。不然，为什么很多人现在还在疑惑：为什么窜货问题一直找不到有效的解决办法？不知从何处着手，提升经销商的整体水平？为什么换掉经销商的理由只能是“不听话”（经销商本来就是单独的经济实体，为什么要完全听企业的话）……　　

    　张经理在快消品行业摸爬滚打了近十年，在给一些企业的中高层管理者做销售管理培训时，讲到价格体系，所有的学员都认为，价格体系应该是一个递增的柱状图，各级渠道成员能将产品涨价，于是，从企业到消费者，产品价格越来越高（如图1所示）。

    　但在现实中，这个结论基本上是不成立的。消费者买到产品的价格有时比企业的定价还要低，零售商的进货价格可能比二级批发商的定价低。某知名功能饮料产品，每箱产品的零售价就比出厂价低十几元。

    　事实上，图1中的价格只有替换为价值，才能成为正确的分析图。这就是图2的价值链图。外在的价格表现可能是杂乱无章的，但内在的是有序的、合理的价值链体系。价值链体系不但使价格体系向价值链体系靠拢，而且影响企业对渠道的管理。从价值链的角度看，下面这些常见的问题就很容易解释了。
   
       问题一：企业采用直销模式或经销商分销模式，仅仅是因为有费用的区别，有管理的优势、劣势，有产品或品牌展示的区别吗？

    　企业采用直销模式主要是企业想自己完成整个产品的价值实现过程。企业认为，自己能为消费者创造更多的价值，包括品牌价值、服务价值、便利价值等。同时，企业也能从终端或消费者那里获得更多的回馈价值（如信息、需求等）。

    　经销商分销模式也能通过经销商的资源（如运输、地理、仓库、配送等），使产品实现增值文章来源华夏酒报。如果企业自己不能让产品增值，就会让经销商分销产品；如果经销商分销产品达不到企业让价值增值的要求，企业就有可能不考虑费用，自己做直销。

    　当然，还有一些企业既采用直销模式，又采用分销模式，这也是为了在不同情况下利用不同的渠道运作模式，实现产品价值增值。
   
       问题二：有些大型企业（如健力宝、旭日升）的渠道体系比较健全，甚至有遍布全国的渠道网络，但为什么会一夜之间衰落呢？

    　很多大型企业的渠道体系突然崩盘，通常被认为是渠道没有根据市场的发展趋势做出调整。其实，主要的原因是，企业没将渠道当作一条完整的价值链，只考虑经销商一个节点，以为这个节点能代表整条价值链，没考虑到产品只有在消费者花钱购买后才能产生价值。价值没有真正传递给消费者，是这类企业失败的根本原因。
   
       问题三：为什么经销商处境艰难，仅仅是因为超终端的胁迫吗？

    　在当前的环境下，“低进高出”的大流通能力导致产品价值不高，而传统经销商在管理能力、物流水平、服务水平、产品购买便利等让产品增值的能力上没有优势；和一些现代新兴渠道或超终端渠道相比，经销商的渠道价值链更长，更容易让零售终端钻空子，被零售终端毫不费力地甩到一边。

    　很多经销商喜欢窜货、砸价，这与价值链理论背道而驰，这样做不仅不会使产品增值，还会使产品贬值，因此，经销商无法持续盈利。

    　很多经销商向上游或者向下游渗透，但成功者寥寥无几，因为这样做虽然能缩短价值链，但是如果没有提高相应的能力，产品价值并不能得到有效提
升，消费者就不买账。
   
       问题四：渠道层级是否越短越好，扁平化运作是渠道改革的唯一出路吗？

    　其实，不管渠道有多少层级，只要能让产品尽快地、更好地实现价值，渠道层级就无所谓长短。

    　例如，很多采用过深度分销模式的企业，现在都在转型，改用以前的经销商为主、企业协助操作的模式，这些企业的渠道层级经历了由少变多，又由多变少的过程。采用深度分销模式后又成功转型到分销协作的企业，即使撤销了深度分销队伍，只要产品价值没有因为企业撤销深度分销队伍而减少，只要能让消费者感受到企业投入的、放大的价值，渠道改革就是成功的。

    　应该说，无论是企业、经销商，还是现代渠道的零售商，都越来越会“算账”了。但是，他们都是站在自己的立场上“算账”的。如果能全盘考虑整条渠道（包括消费者），进行有理、有利、有节的“算账”，同时，考虑的不是单纯的表面现象——价格，而是内在的规律——由一个个价值增值单元形成的价值链，那么，企业的渠道运作、渠道管理就能拨开云雾了。

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