资本纽带催动厂商关系重构(2)

厂商关系起伏，
传统合作模式难持久

    　在业界人士看来，不止是五粮液的厂商关系需要调整，白酒行业在过去所形成的那种厂商关系的基本模式——即代理合作制，已经在当下的市场环境下遭遇重重问题，其基本模式必将调整。

    　“理念认同，松散管理”，刘中国这样形容过去五粮液与经销商的关系。实际上，这也是大多数厂商关系的写照。

    　这种模式曾让五粮液在2013年度遭遇到了挑战——部分经销商为清理库存，取得现金流，不惜采取低价甩货的方式销售，使五粮液苦心经营的稳价策略几乎崩盘。

    　2013年，五粮液一直以来都颇为重视的大商“银基”也展开了与茅台的合作，这被外界视为“倒戈之举”，更给松散、脆弱的厂商关系做了反面注解。

    　“厂商之间的关系是既相互合作，又有一定的博弈性质。”营销专家李锋表示，厂家和商家的关系一直都是互相借重，但又有一定矛盾在里头。

    　“比如，区域市场厂家要借助于经销商，终端销售要借重于经销商，销售额要靠一个一个商家来完成。但是，同时厂家又要给予经销商一定的限制——从任务额度上、保证金上等等。”李锋说，这种合作模式下，商家对于厂家的认同感也极低，他们往往同时代理多家品牌，尽显逐利的一面。

    　这种模式，在品牌上升期内不会出现问题，然而，一旦品牌遭遇困境，双方的合作可能瞬间出现裂痕。而五粮液在2013年间颇为头疼的厂商关系，就是在这种情形下产生的。

    　贵州董酒股份有限公司执行董事蔡少浩表示：“由于厂商之间的利益关系，一方压货，一方套取费用，往往形成了双方互不信任的局面，所以必须重新思考和定位厂商之间的‘博弈’关系。”

    　营销专家王传才认为，一线名酒中，贵州茅台选择股份制公司模式稳定大商资源，如神舟商贸，贵州茅台控股51%；如名将酒业，贵州茅台保持51%的控股；如白金酒业，茅台通过旗下保健酒公司实现控股，这种股权控制确保了大商稳定性。泸州老窖则选择了柒泉合作模式，通过商贸组织联盟形式将大商与企业进行商业利益深度捆绑。唯独五粮液与大商之间关系更多表现为“交易式”关系，即一手交钱，一手交货，这种交易式关系本身说明五粮液与大商之间关系十分脆弱。对于五粮液大商来说，单纯客情维护已经很难做到商业资源稳定与商业合作关系长期性、战略性。

调整期内企业继续分化，
 厂商关系亟需重构

    　行业调整期的到来，加剧了行业企业的分化，也部分引爆了厂商合作模式固有的弊病，这又反推厂商关系的重构。

    　实际上，在原有层层压任务、压货的模式下，厂商关系只有利益导向，而没有长效机制的制约与融合。这导致了问题不断，并集中在调整期内显现。

    　“银基倒戈”被视为这种厂商关系出现异常的关键性事件。银基集团2013年度财报显示，公司净利润亏损超11亿元。据了解， 其与贵州茅台合作后，深圳银基贸易获得向广东省团购客户经销以及在集团“品汇壹号”形象连锁店经销贵州茅台酒产品的非独家经销权。

    　资深白酒经理人晋育锋认为，上一财年的巨亏，使得银基必须要尝试更多的转型探索，不再走买断、包销、全球总经销的老路，开始做正常的非独家经销商。

    　更有业界人士认为，银基一直以来以五粮液铁杆经销商的形象出现。但是，到了如今的行业危机期间，银基巨亏之下，只能转投恰在这个时候放开经营权的茅台怀抱——传统的代理制维系的厂商关系，敌不过现实利益的需要。而此时的五粮液，缺乏将大商继续捆绑在自身战车上的机制和理由。

    　有观点认为：过去10年厂家强势，主导了从生产到销售的整个过程，厂家往往有能力进行压货。而未来厂商将分工合作，厂家负责品牌建设，经销商负责渠道管控和终端销售。在渠道扁平化，厂家加强对终端掌控的同时，厂商之间将更多的是深化合作的关系，各司其职，提升效率；终端为王会逐步替代渠道为王：大众消费需要更高的便捷性和更广泛的终端分布，餐饮、超市、专卖店、名烟名酒店、便利店、夜店以及近年来风生水起的电子商务等不断涌现。

    　而在这个过程中，行业危机起到了催化作用——它使得厂商之间的融合与重构更快进行。
    　晋育锋分析说，中国的商业环境不适合超大型纯贸易商的生存。现有大型经销商均有上游或终端的实体支撑。酒类经销商中10亿规模以上的大型经销商，如北京朝批、上海海烟、浙江商源、河北桥西、北京京糖、山东新星、陕西天驹等，目前都已不是纯贸易商，要么自建或参股控股上游厂家，要么有自建终端连锁系统，必有实体的支撑。而这些大商所采取的的参股控股上游厂家的行为，与厂家和经销商合股成立营销公司的行为一样，都成为以资本纽带重构厂商关系的一部分。

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