不作“生产者”，作“组织者”

    　纵观百年企业，有一个秘而不宣的事实：它们不是产品的生产者，或者说不是产业链中的生产者，它们是产业链中关键资源的有效组织者。所有成功的企业，都通过产业链中关键资源的有效组织走向持续发展之路。
    　我们从“成功的企业都是产业链中关键资源的有效组织者”出发，就会发现白酒产业过往二十年的变迁史和未来十年的创新方向。
    　2000年之前，在以鲁酒为代表的酒类企业一路疯长的同时，社会悄然流传一句话“一年喝倒一个牌子”，我们从品牌规律上很难解释这个现象，因为消费者不会轻易接受一个品牌的产品，当然也不会轻易放弃一个品牌的产品。为何“一年喝倒一个牌子”呢？其实不是消费者抛弃了这个品牌的产品，而是商业客户抛弃了，因为当时的酒厂在营销功能上不具备“将产品成功组织到消费终端”的能力，只是通过广告和公关的手法引起社会关注，然后通过地面招大商、大流通的方式进行放货，一旦消费者追捧形成旺销，商业市场就开始窜货、砸价，很短时间就会形成价格穿底、无利可图的格局，当价格出现倒挂的时候，商业客户就会无情地将这个产品“抛售”。
    　当时的企业销售组织功能主要在于“招商”，企业的侧重在“生产+广告”。
    　而2000年之后的酒类企业，以徽酒为代表，开始聚焦在特定区域市场进行运作，通过人海战术，取代流通型商业，聚焦终端，将产品成功有效地组织运作到了消费者面前。在随后的十年黄金发展期，随着一大批区域型酒企的兴起，酒水行业基本没有再出现“一年喝倒一个牌子”的现象了。这一次的进步，正是符合了“成功的企业是产业链中关键资源的有效组文章来源华夏酒报织者”的理论规律。
    　酒水产业今天面临消费衰退的周期下行影响，酒企的日子将变得日益艰难，同时又面临电子商务和移动互联新兴业态的冲击，如何通过成熟的模式来应对这两拨的冲击，成为行业普遍困惑的问题。
    　“产业链中关键资源的有效组织者”正是当下酒类企业创新突破的探路灯塔。过去十年的酒类企业通过将“商业客户和零售客户有效组织”获得了持续的成长并奠定了一定的核心竞争能力，但是面对消费市场，酒类企业并没有驾轻就熟的感觉，更多是通过行业共性思维在品牌定位和产品概念上涌进同质性的话语体系，进行概念的包装、竞争与抢夺。
    　面对电子商务和移动互联这种让酒企普遍感到焦虑的载体——不参与怕被边缘化、参与只赔钱不赚钱——恰恰是让工业性酒企走向和消费者互动的载体。
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