区域白酒如何熬过未来5年？

     　“民酒”时代到来,让我们不得不为区域酒企感到担忧。所谓“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，而“虾米”就是区域二三线酒企。有些酒企负责人放言，从团队执行力、渠道掌控力等层面看，名酒做“民酒”不会成功。但他们忽略的是“民酒”价位的厮杀必然会导致优胜劣汰。区域性酒企需要考虑的是如何应对或者说熬过未来5年的行业调整期。
    　对已有一定市场基础的区域性酒企来说，如果还是以往借助经销模式来铺开市场的话，那么将基本丧失抵抗风险的能力。未来大众化的营销只需关注两点：终端和消费者，其核心讲究的是效率，表现在营销模式上就是精准营销和体验营销。区域酒企应和合作商一起完成对市场的精耕，让渠道更为扁平化，接近终端消费者，减少中间环节，降低消费者的购买和沟通成本，实现从经销商把控、厂商联合操控到厂家主导市场的转变。将终端做到极致化是渠道模式的根本，同时渠道直控要下沉到乡镇和农村，将终端网络编织得更紧更密。
    　广告起到维护品牌的作用，对区域酒企来说，在利基市场广告投入不能减少反而要增加，传播氛围也是一种市场壁垒，因此广告对品牌来说非常重要，但不是品牌构建的关键。如何让一个品牌实现常态化发展是由品牌体验决定的。但让消费者进行终端体验，对酒企来说是个难以操作的命题，因为白酒的产品属性决定终端体验实现的困难度，就拿免费品鉴来说，很难改变那些对某一品牌有口感依赖症的消费者。社交化网络的兴起对酒企品牌体验来说既是机遇也是挑战。
    　腰部市场已经是一片新红海，区域酒企在本地区物力、人力、财力和政策相对占有优势的情况下，要继续挖掘大本营市场的消费潜力，因为维护老市场的成本要低于新市场开发的成本，将有限资源聚焦到点上形成优势资源，从组织建设、成本控制、品质监控和市场运作等几个方面入手，以建立针对外来进入品牌的竞争优势。
    　民酒化短期内带来的直观影响可能并不明显，具体到每个区域性酒企也会有所不同，但是未雨绸缪未尝不是一件有意义的事。同质化的腰部产品和中端份额争夺战，决定了区域酒企继续向“小”的高度、“专”的深度文章来源华夏酒报和“精”的角度去思考自己的发展问题。
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