从“三四律”看重构期的企业博弈(2)

行业龙头企业怎么办

    　从目前看，从2012年党的十八大召开之后，一年多的时间，白酒产业所谓的专家们唱衰的很多，但真正来自企业唱衰的声音不多，也许是各个企业为了面子或者士气硬挺着，但我们觉得，退潮的时候才知道谁在裸泳。

    　可以肯定地说，作为领导者且占据高端白酒绝大部分市场份额的茅台、五粮液、洋河等企业，并没有真正地表现出任何的艰难，反而只是通过简单的品系调整，借助其品牌能量就完成了整合重构期第一阶段的整体工作。从各自2014年年度工作会议上的工作部署，能看得出来这些企业绝对做到了心中有数。

    　总体来看，这次行业整合性的重构不会对龙头企业带来非常大的发展压力，反而是这些企业清理门户的绝佳战略机遇期。而这些龙头企业似乎也在向这个方向努力。主要表现为利用品系调整重新锁定主流消费群体，并且借助品牌能量迅速展开了市场攻势。同时，也开始实施以市场份额领先的发展战略，主要表现为，一是重视营销；二是提倡服务市场；三是目的性的开始实施跑马圈地运动。

    　整合重构期的白酒行业竞争只是在挑战者或者追随者之间展开，对领导者而言，还没有能够与之势均力敌且比较匹配的竞争。

挑战者怎么办

    　如果说整合重构期还有挑战者竞争的话，那也是业外的升班马与领导者之间的竞争。而业内现有的挑战者基本都会退守并组建防守的攻势。

    　那么，新进入者会不会以挑战者的定位向领导者发起挑战呢？如果有，我们认为娃哈哈、联想以及类似于具有业外资本背景的赤水坊、刘伶醉可能也算是其中的一部分。业内现有具备挑战条件的企业在2013年几乎没有了声音，尤其是几个制定了三年超英、五年超美、十年实现共产主义的挑战者，经过2013年的洗礼后，基本处于无语状态。

    　同时，我们还认为，即使是业外拥有雄厚资本，类似于娃哈哈、联想这样的企业，也基本不具备与领导者展开竞争的能力。也就意味着白酒行业的百亿俱乐部在整合重构期不会再增加新成员。而现有成员如果不能够系统地制定整合重构期的战略，也意味着会面临淘汰出局的命运。但未来以产业集中度为导向的行业整合重构一定会让领导者实现市场份额的绝对领先，也就是说，百亿俱乐部的成员的竞争性增长会比较明显。同时领导者也开始实施拔钉子战略。

    　即使是这么说，我们仍然期盼我们的判断是错误的。因为对于所有白酒企业而言，只有在这一轮调整中有所作为，走过整合重构期，产业集中度才能进一步提高，产业竞争格局趋于稳定。如无意外，类似于黄金十年中的洋河、汾酒、郎酒等产业黑马现象将不会再上演，因为黄金十年的大背景是猪都会飞的年代。

追随者怎么办

    　白酒产业经过黄金十年的快速发展，可以说培养了一大批追随者。目前这些追随者的销售规模大体都在30亿～50亿。这些企业在黄金十年之前也许也都是这么个规模，或者说黄金十年的增长速度等于或低于行业的增长速度。这些企业没有洋河、郎酒、汾酒等企业战果辉煌。

    　洋河在10年前的销售收入不及现在零头，增长的绝对额超过百亿；郎酒尽管现在的发展态势还不是十分明了，但可以肯定，郎酒仍然是黄金十年发展最快的企业之一；当前整个白酒行业都很敬佩汾酒最近5年的发展速度，当然，也包括汾酒集团未来的发展潜力与后劲。2007年，汾酒集团的整体销售收入17个亿。而经过品牌重构和产品整合之后，汾酒开始战略性发力，6年时间，汾酒销售收入增长了7倍。这是业界惊叹和敬佩的根本原因。

    　有人会问，难道古井、口子、景芝、稻花香甚至劲酒，以及2014年春节期间刚刚登上央视的宁夏红，会不会成为行业的挑战者呢？或者他们作为挑战者的胜算如何？

    　我们认为，目前不会有挑战者与领导者之间的残酷竞争，或者说几乎没有挑战者对领导者挑战成功的可能性，因为白酒的本质是文化，而文化的灵魂是品牌。作为茅台、五粮液、洋河、汾酒等企业，无论是从现实的经营体量，文章来源华夏酒报还是品牌的积淀能量，都不是挑战者短期内能完成的。

    　但是，白酒产业整合重构期内的竞争，一定分成两个层面：一个层面是领导者发起的清理门户式的战略性竞争，主要是与市场追随者竞争，与市场补缺者竞合；另一个层面是追随者受到领导者战略性进攻之后，市场追随者会向市场补缺者发起进攻。值得提醒的是，市场追随者是这一轮整合重构期的夹心饼干，会面临非常大的竞争压力。

    　这种竞争的一般规律是，市场领先者掌握着主动权。如果它珍视市场份额的话，就没有人能够取代它的地位，除非它缺乏维持生产能力的资金。然而，为了维护短期的营运利润，很多市场领先者都在无意之中割让部分市场份额。这些都为追随者提供若干机会。

    　这些企业积极的选择是：一方面将自己的主导市场建设为战略性区域市场，即建设成拥有竞争优势并支持自己长远生存和发展的市场；另一方面，在和自己主导市场具有相同形态的市场，进行理性的、循序渐进的市场拓展。事实上，口子、景芝以及泰山基本上就是使用的这种策略。

    　追随者并非对领先者亦步亦趋，而是创造性追随。以口子酒为例，口子应该继续强化自身已经形成的产品优势，在年份酒品系上持续构建自身的比较竞争优势，同时学习泸州老窖的国窖战略，逆势推出高端白酒品牌，如果能够持续推广成功，那么口子酒的身份就不是追随者，而是挑战者了。

    　如果三四律的发生是必然的，常识就会告诉我们：追随者要么成为某些产品的局部市场领先者，要么就趁早变现退出。快拿走值钱的东西，找到自己能够成功地当上领先者的产品和市场，重起炉灶吧。

补缺者怎么办

    　往前推进五年，别说中等规模企业，就是小企业，你建议它安于市场补缺者，都可能会愤愤不平。但到了今天，对许多中小企业来说，能够成为有效的市场补缺者，甚至都是一种幸运。

    　由于中国市场非常之大，白酒消费又是广泛的消费品，因此市场补缺者的空间仍然是很大的。甚至，如果企业策略得当，通过集腋成裘仍然可以获得不小的市场规模。

    　另外，我们认为对许多中小企业来说，重新构建领导班子也是一件不得不做的事情。市场环境变化太大，那些从创业干到现在的高级管理人员想继续驾驭企业实在太难了。企业能够生存到现在，说明拥有一定数量的稳固的市场基础，通过转换营销思路，企业仍然具有增长余地。观察一下就可以发现，只要是高层管理班子重组的企业，近几年经营情况都还可以，恰恰是那些仍然由老面孔管理的企业处境较差。经营白酒企业那么多年，原有领导者不可能看不透市场，拿不出措施，但由于顾虑重重和力不从心，推进起来十分困难。这也是一个经验曲线。

    　关于补缺者，绝大多数是地产白酒，袖珍型企业。我们在这本书里不仅给出了很多种路径，而且还为企业远见了未来。因为任何一个产业发展到最后，只有两类企业会非常幸福，一类是作为领导者的领袖型企业，另一类是作为补缺者的袖珍型企业。

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