李健：白酒行业的“思想家”

       作为企业家的李健实际上更文章来源华夏酒报多是在做管理者的工作，他推崇的人便是管理学大师德鲁克先生。

    　“目前宣酒集团近2000名员工中有80%是脑力工作者，如何管理？唯一的办法就是加强员工培训，建立学习型组织，构建一种和谐的劳动关系。”安徽宣酒集团董事长李健认为，宣酒取得的良好业绩，得益于先进的管理思想武装各级管理人员，“发展速度并不是我们要追求的首先目标，我们心中时刻想着的是，如何打造一个基业长青的组织。”

让员工生活幸福

　　 不得不说，宣酒今天的快步成长与李健锐利开放的管理思维是分不开的。“我们走出了一条为公司高管团队打造一副凝心聚力的‘金手铐’，为中层骨干打造一双不用扬鞭自奋蹄的‘金跑鞋’，为基层员工打造一只可以终身依托的‘金饭碗’的‘三金’全新发展之路。”李健向《华夏酒报》记者介绍说。

    　2007年11月，李健参加了中央党校中小企业培训班，培训后，大家谈感想，说体会，讨论办企业的初衷。

    　“那个时候，我成长和创业所经历的那些艰难而兴奋的岁月一幕幕地浮现在我的脑海中，我就想，办企业不就是为了让员工幸福吗？”李健回忆说。从北京培训回来后，李健做了一个意外的举动——他买了一块硕大的石头，刻上了自己写的“为员工创造幸福”七个大字。

    　李健最终决定并出台了每年给员工加薪不低于8%，全员办理五险一金，为每个家庭订阅一份报纸，每年组织全员带薪旅游等六项具体措施，并将该措施文件放大做成一个高5米、宽10米的大牌子，竖立在“为员工创造幸福”大石头的对面，员工们亲切地称之为“幸福六条”。2011年，宣酒又将“幸福六条”升格为“幸福八条”。明确规定对所有员工实行终身聘用制、年人均工资增幅不低于13%等八项具体措施。“此外，我还为公司高管层实施了‘金手铐’股权激励措施，将我原先持有公司95%股权稀释到57%，分配给公司其他高管；对中层骨干，为他们打造一双为之终身奋斗的‘金跑鞋’职业晋升通道。在这条通道上，职务和工资从最初的一级几万元到最高九级的二十多万元。”李健说。

让企业基业常青

    　2004年12月10日，这平常的一天对李健来说，却是终身难忘。这一天，李健和他的团队成功竞拍了宣酒这家企业，此后，宣酒一骑绝尘的历史序幕正式拉开。那时的李健，或许并没有预料到此后的宣酒会成为行业的一匹黑马，用了不到十年时间，宣酒从偏居一隅的小企业成为徽酒一线企业阵营，即使是在整个酒业步入调整期的2013年，宣酒各项指标较去年同比增长了20%以上，尤其是主流产品增长了30%以上。

    　在李健看来，2012年，宣酒已经成为安徽白酒的五朵金花之一，“怎么样进一步提升我们在强手林立的徽酒阵营中的地位？”

    　在整个酒行业进入调整期，多数企业还在迷茫中找不到方向的时候，宣酒开始了义无反顾的“磐石行动”——把品牌名字从“宣酒特贡”变成了“宣酒”。事实上，看则是一个简单的品牌行为，宣酒却已经为此整整准备了三年时间。

    　同时，宣酒还开始弱化年份酒概念，“所有酒厂在做加法，只有我们宣酒在做减法。现在很多酒厂都采取买一赠一的促销活动，我们不但不跟进，还要逆市上扬，通过价格的提升确保宣酒的品牌价值。”李健说。

    　在李健的设想里，要让小窖酿造的宣酒成为全国中档白酒的领跑者。“我们的发展分为三个阶段，第一个阶段，做宣城的白酒之王，我们早在四年前已经完成；第二个阶段，从2009年开始，我们争做安徽中档白酒的领跑者。”

    　第二个阶段，李健给宣酒预留了大约7年的时间，不可否认，在安徽中档白酒领域的竞争尤为激烈，很多徽酒品牌都对这一市场投入重兵把守。而从2016年开始，就是宣酒的第三阶段，“要开始争做全国这一品类的领跑者。”

    　而为了让企业能够走上基业常青的路，李健也为宣酒引入了更多的管理思维。

    　2013年6月，北京“德鲁克管理学院”50多名专家学者和企业界管理人士走进宣酒，开展了为期四天的“向客户学管理”德鲁克实践榜样企业交流活动，在交流发言中，其管理学院院长董慰给出了高度评价，“宣酒集团是将德鲁克理论融合于企业发展的完美榜样。”

    　从2013年开始，宣酒集团丰富了德鲁克思想的实践，导入绩效管理，推行自创的6E3S工作法——从每个人、每件事、每年、每月、每周、每天来自我设定工作目标，制定工作计划。现在，每一位员工手中都有一本褐色的笔记本，而每个人笔下记录的或许就是一个基业常青企业的每一个步伐、每一个故事和每一段历史。
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