从十分之一到万分之一(1)

10年后，白酒市场的7大阵营

    　未来10年，在白酒产业8000～10000亿元的市场蛋糕里（前文提到的5000亿指产值，此处的8000～10000亿指市场售价），企业能切走多少，决定着企业的品牌地位。反之，企业要达到什么样的品牌地位，必须切走与该品牌地位相对应的市场蛋糕。

    　占据10%的市场份额，年度销售收入500亿元，这是全国三强的规模安全边界。

    　占据1%的市场份额，年度销售收入50亿元，这是主要省份市场省域三强的规模安全边界（不同区域存在区域规模偏差）。

    　占据0.1%的市场份额，年度销售收入5亿元，这是主要消费区域的地区三强的规模安全边界（不同地区存在区域规模偏差）。

    　占据0.01%的市场份额，年度销售收入5000万元，这是在县域生存的规模安全边界（不同县市存在区域规模偏差）。

    　如果企业的目标品牌地位是全国老大，则规模的安全边界需占据20%的市场份额，即年度销售收入1000亿元。从茅台、五粮液的十二五规划来看，两者均将集团的规模设定为1000亿元，未来10年，二者的战略企图心也会将行业20%的市场份额设定为企业作为“老大”的安全边界。

    　如果目标品牌地位是全国十强，则规模的安全边界需达到“老大”的10%，即占据2%的市场份额，年度销售收入达到100亿元以上。

    　如果目标品牌地位是省域十强，则文章来源华夏酒报规模的安全边界需达到“老大”的1%，即占据0.2%的市场份额，年度销售收入达到10亿元以上。

    　如果目标品牌地位是地区生存品牌，则规模的安全边界需达到县域生产品牌规模的2倍以上，即占据0.02%的市场份额，年度销售收入达到1亿元以上。

    　综上所述，我们可以推测出未来10年中国白酒企业将存在7个规模层级：

    　第一集团，全国四强，市场份额5%以上，年度销售收入400亿元以上；第二集团，全国十强，市场份额2%以上，年度销售收入160亿元以上；第三集团，省域三强，市场份额1%左右，年度销售收入80亿元左右；第四集团，省域十强，市场份额0.5%以上，年度销售收入40亿元以上；第五集团，地区三强，市场份额0.2%左右，年度销售收入20亿元左右；第六集团，地区生存品牌，市场份额0.05%以上，年度销售收入5亿元以上；第七集团，县域生存品牌，市场份额0.02%以上，年度销售收入1亿元以上。

    　上述7个规模层级的集团将瓜分8000亿元的市场规模，在此竞争态势下，预计8000家企业在未来10年将面临淘汰，能够生存下来的企业为800家，我们将其称为“STS800”（注：“STS”为“看见太阳”英文“see the sun”的缩写，意味着生存和活着；“STS800”即指白酒行业在未来能够生存的800家企业）。

资本战是领导者在整合期
的必由之路

    　对行业领导者而言，在产业进入整合强盛期，要想在10年内做得更强大，就是发动资本并购战，实现市场份额的提升，销量密度的提升，建立并提升领地安全边界高度。

    　我们观察到：2013年“1218”茅五双雄会上，中国白酒领袖企业一方面在表示行业形势严峻，表明企业发展中存在的问题；另一方面在表达企业在深度调整期的发展信心、取得的成绩和转变的方向。

    　茅台集团董事长袁仁国主要讲述茅台在2013年取得的四大成绩、四个不足，要实现的六大转变。四大成绩是经济指标保持良好态势，转型发展取得初步成效，系列产品全力做大市场，体制机制改革顺利推进。四个不足是营销转型的力度不够，市场基础薄弱，部分经销商官商作风与坐商作风严重，部分经销商和营销人员信心不足。要实现的六大转变是招商要向有市场运作能力的经销商转变，要构建酱香系列酒新的渠道模式，要向主动的厂商共同构建的渠道模式转变，要建立经销商梳理评估淘汰机制，要重新设计系列酒新的渠道层级和新的营销模式，要加强营销团队建设保证渠道再造的有效实施。