从十分之一到万分之一(2)

    　茅台集团总经理刘自力则讲了2013年茅台的三个调整和六个问题。三个调整是对系列酒按薄利多销的原则进行了战略调整，重塑了价格体系，扭转了系列酒市场、消费两不动的局面；调整了产品结构，对茅台王子酒、茅台迎宾酒进行了升级换代，丰富了汉酱、仁酒的规格品种，加大了总代理品牌的开发；除了巩固传统销售渠道外，进一步拓宽了营销网络。六个问题是部分经销商信心不足、自身定位不准、很多经销商对外部环境过多关注转变观念认识不到位、汉酱和仁酒等系列酒政策波动太大、新产品开发环节多效率低制约市场发展、大部分营销人员职业素养有待提升。

    　而在五粮液方面，五粮液集团董事长唐桥认为，2013年是白酒行业发展调整期，此次行业调整有别于以往的调整，它是颠覆性的，影响更为深远、长期。五粮液坚持走“商务+大众”路线，一方面从单一高端产品转向全价位和全产品线布局，另一方面坚持控量稳价和量价平衡，为渠道提供合理利润。

    　五粮液集团总经理、股份公司董事长刘中国则表示，2013年正值白酒行业的变革之年，也是五粮液的营销改革之年，目前新的营销体制还没有完全适应当下的市场环境，导致目前五粮液的市场环境不近人意。2013年，五粮液公司提供的政策支持尽了最大的力量，但遗憾的是执行的不好，导致渠道秩序无序。一是公司执行力不强，二是经销商窜货，面临严峻挑战，愿望与现实存在差距。

 　　2014年的策略：满足消费者需求，遵循市场发展规律，稳中求进的总体策略。具体为：执行控量稳价、量价平衡、秩序井然的五粮液品牌策略；夯实市场基础，创新运营模式，升级专卖店管理，增加增值服务；强化新兴渠道的操作思路；对重点品牌、重点区域进行重点打造和支持；加强新兴渠道的应用和创新，包括电商、个性化定制、期货、大型单位战略合作等；开拓海外市场，成为中国白酒海外市场领导者。

    　上述可见：茅台、五粮液均对2013年的工作进行了细致的分析，对2014年的方向和策略进行了明确的阐述。但是，我们感到遗憾的是：在行业如此大的转型期和关键节点，中国白酒企业领袖没有明确表达的是未来10年的战略目标，两大巨头究竟要在行业中谋取什么样的地位，以及走什么样的战略路径。

    　2012年，中国白酒产量达到1153万千升，供大于求，是这一轮产业调整的前兆，加上外部宏观环境因素催化，至今中国白酒产业已经发生根本性变化。在这种变化下，白酒发展速度放缓，茅台、五粮液虽然认识到自己仍处在重要的“发展机遇期”，但是表现的更多是“自我转型”和“市场救火”，两大巨头还不敢明确地祭起产业整合的大旗，挥起资本的大刀。

    　而产业经济的普遍规律是：供大于求、产业整合时，一定是以行业内“羊群”企业的批量死亡为代价，行业巨头一手打价格战，以下降产品价格降低行业利润率为手段饿死“小羊”；一手打资本战，以资本袭击对手总部闪电式吞食“肥羊”。

    　如果行业巨头们能够发动起“价格战”和“资本战”，还需要反复给经销商谈“信心”吗？显然没必要。无论是价格战还是资本战，企业若能打出任何一套系统的战略性组合拳，经销商都能感受到“寡头”的力量。

    　对于价格战而言，茅台、五粮液现在正在“萝卜蹲”，一边要弯腰下蹲，一边还要昂头抬屁股。比如：茅台系列酒价格体系的调整，汉酱和仁酒政策的波动太大，五粮液推出的五粮特曲和五粮头曲等。

    　对于资本战而言，1998年的行业重构期，茅台兼并习酒，既成就了茅台，也使习酒这个品牌获得新生，如今习酒已筹划独立上市，创造了白酒行业并购的一个经典案例。但是在这一轮行业深度调整期、在茅台集团资本实力雄厚的今天，却难得看到茅台在资本战上的宏大战略行动。即使在茅台集团提出“大茅台集团”构想的2012年，茅台集团的兼并方向还是停留在针对仁怀、乃至遵义地区重组酒类企业。

    　2009年，时任五粮液股份公司董事长的唐桥就开始了资本战的研究，而且与枝江、海南椰岛展开了洽谈并购。与枝江谈判并购的流产，主要是考虑即使兼并了枝江，但税收还要留在湖北枝江市，宜宾市政府对外地投资不积极，更倾向于让五粮液投资本地企业。对于海南椰岛的谈判，则是因为二者都属于国资委控股，彼此意愿都不是太强烈，因而中途改变。

    　2012年，宜宾市政府认可五粮液可以进行收购兼并。已经担任五粮液集团董事长的唐桥在2012年的“1218”会议期间也曾提出，五粮液要兼并重组、收购、整合各地的白酒企业，以及与其它企业合作建立灌装中心。

    　到了2013年8月，五粮液终于吃下第一只“羊”，投资2.55亿元，兼并河北邯郸临漳的永不分梨酒厂，并控股51%成立河北永不分梨酒业股份有限公司。在我们看来，这只羊称不上肥羊，甚至称不上大羊，它成立不到10年，销售额不足1亿元。但是，这次兼并的意义还是值得称道的，其价值不仅是五粮液迈开异地兼并的第一步，重要的是确立了五粮液“宜宾生产、异地灌装”的商业模式，通过把灌装分工厂建到千里之外，白酒可能会如可口可乐、农夫山泉一样，在全国乃至全球的范围内进行生产（灌装），然后销往周边地区，从而达到节约成本、抢占市场、扩大规模的作用。

    　值得关注的是，五粮液兼并异地企业，不仅是五粮液做强做大的扩张需求，还是五粮液产品结构调整及消化中低端基酒过剩的现实需求。五粮液的生产是掐头去尾的分等级取酒方式，大量的中低端基酒需要及时消化。以前，靠尖庄、低端金六福等走了些量。后来，相当一部分基酒卖给了一些大酒厂。现在，买基酒的大厂家因自身产能逐渐提高而购买基酒的需求大幅减少，再加上消费市场萎缩，因此，为大量中低端基酒找到一条好的出路也是五粮液必须探寻的道路。

    　在我们看来，五粮液收购河北永不分梨酒厂，只是一次“投石问路”，因为永不分梨酒厂的体量太小，品牌影响力太弱，只是一只“小羊”，不是白酒巨头们兼并收购的主要目标。比如，啤酒行业“肥羊”的基本标准是年度销量10万千升。我们建议，白酒巨头们可以将年销售额5亿元以上的企业作为“肥羊”的比本标准。只有加大对“肥羊”企业的兼并，才能说巨头真正拉开了资本战的竞争。

    　五粮液在“投石问路”之后，是否会大胆前行呢？我们认为：在行业新的发展周期内，白酒巨头们已经发展到了较大的规模，单纯依靠企业内生性增长来大幅提升市场份额已经相当困难，顺势而为展开收购兼并，借助资本战的力量实现外延式增长是巨头们的必由之路，唯有胆子再大一点，步伐才能快一点，而谁先走在第一并拉开与第二的距离，谁才真正拥有中国白酒大王的地位。

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