双雄之争看酒业O2O的发展本质(2)

　　为什么呢，这就是企业与商家在争夺的资源，过去的资源争夺是两个，一个是消费者心智，另一个是消费者接触面。前者的表现形式是品牌定位和品牌传播，在白酒行业是品牌资产的厚重；后者的表现是渠道多样化与终端覆盖率。白酒行业过去几十年的品牌出身论、终端盘中盘不就是反复围绕这两大资源的争夺吗？

　　如今不一样了，企业和商家的资源争夺开始因为技术环境的变迁而发生了变化，首先是资源对象的变化，如今的资源聚焦点只有一点，就是流量。流量归结到了商业的本质，过去的流量在哪里？在街面最好的商铺，在商场最好的专柜，在电视广告里，在央视节目中；而如今的流量则分散在各个网站里、APP里和百度搜索里。企业怎么办？商家怎么办？

　　其次是对消费信任资源的争夺。在互联网企业中，有一个岗位非常重要，叫运营，英文简写叫OM，即Operation Managemer。在互联网企业中，产品经理PM是生孩子的，OM是养孩子的，怎么养呢？指标只有一个，就是把消费者变成粉丝，把粉丝变成用户，把用户变成发烧友。这跟我们过去的营销经验仿佛差不多，但内涵却完全不一样。

　　说回1919与洋河之争的事件，我们认为，所谓线上线下一体化，其实背后隐含的本质是与消费者建立一体化的信任关系，为什么要一体化，就是要所有链条相关者必须协同一致，与消费者建立紧密而一致的亲密供求关系。

　　因此，从这个意义上说，他们不是在争价格、不是在争渠道、也不是在争品牌，本质上是因为消费者信任资源的争夺。

　　因此，笔者认为，优秀的企业、基业长青的企业，本质上是要在产业链中扮演“关键资源”的有效组织者角色的那种。什么是关键资源？在互联网时代，关键资源就是消费者，就是用户。

　　1919是站在市场的这一边，通过低价竞争和连锁化服务，建立起线上线下全网络的会员服务模式，而这，是洋河这样志存高远的企业所顾忌的，洋河为什么也要做洋河1号，为什么还要做宅优购，原因是他要做“关键资源”的组织者，要深化与企业的销售关系。

　　所以，表面上大家都在异口同声说1919与洋河之争是因为1919挑战了洋河传统的线下渠道利益。这个原因显然是苍白的，没有触及问题的本质，目前1919全国网点总共加起来不足500家，销售量尚不足以挑战洋河的神经。

　　洋河果断下手，就是要告诉1919，此路不通，因为这是我的地盘。

　　酒类O2O也是最近两年的大事。1000个人心目中有1000种对酒类O2O的理解，1919事件让我们再次关注酒类O2O的模式与未来。

　　本次事件的主角就是两种极具代表性的O2O方向。

　　以洋河为代表的自主O2O平台，通过自身品牌资源和渠道资源，硬生生地在一个区域市场打造出一个封闭型的O2O工具，实现线上购买，线下交付，就是洋河1号要做的事，显然有一些愚公移山人定胜天的意思。不过最近洋河调整了方向，开始以宅优购为平台，搭建起以多品类多平台的线上信息体系，和渠道终端资源为主的线下物流体系，方向从工具走向了社区，这将使整个模式更加和谐有效。

　　以1919为代表的O2O零售平台。在非成熟的品类化竞争的行业中，比如农产品、调味料、耐用消费品及大宗原材料行业，这类O2O平台充当着实现信息对接，极大提高交易效率的平台作用；但是在成熟的品牌竞争环境下的行业中，比如快消品、电子消费品等行业中，这类O2O平台将面临上游厂家资源的牵制，同行经销企业的竞争压力。在方向上走对了，渠道扁平化是趋势，但在模式上，相对竞争对手和要颠覆的行业现状只超越了半步，难度极大。

　　正如前面所述，无论白酒还是啤酒或任何消费品，品牌过度竞争，渠道压力巨大，想要脱颖而出，最佳方式就是釜底抽薪，圈占消费者资源。在互联网时代，信息是免费的，主要企业拥有制造信息的能力，就具备与消费者建立沟通渠道的基础。我们称之为走到消费者中间去。

　　走到消费者中间，了解消费的生活方式，并围绕消费者生活方式，构建起相应的沟通话语体系、团队组织方式、渠道组织方式与产品研发能力。所以，在社区商务的O2O模式中，价格、渠道、产品不再是自上而下的计划经济模式，而是社区化的“民主裁决”，包括你的终端上、分销商均在其中有序贡献价值获取利益。

　　所以，在本文中，笔者一开始就规避直接陷入到孰对孰错的肤浅判断，而是深入事情背后看本质，竞争环境在变化、新的技术手段在发展、消费者的习惯习性日新月异，我们需要做到的是接触消费者、走进消费者，建立与消费者行程彼此依存的社区，这个社区，可以是有形的，也可以是无形的，当然，最终的最终，还是有形的。

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