抢占市场份额，扩大集团优势。2006年，稻花香的五大品牌在宜昌的销售收入就达到1.8个亿，而且今年还要继续扩大优势。
整合资源 抢占湖北市场
2000年以前，稻花香在湖北一统天下，荆楚大地一片稻花飘香。然而，当稻花香在江苏、浙江、广东、河南、湖南、福建等地风卷残云般地抢占市场的时候，湖北市场却在不经意之间就悄悄地丢失了。消失得如此之迅速与彻底，就像突然被荆楚大地的热浪蒸发了一样。当时，其它市场的如日中天掩盖了湖北市场丢失的痛苦，到明白时，想回过头来挽救残局为时已晚了。从2000年到2005年，稻花香放弃了除宜昌以外的所有湖北市场。谁都知道放弃家门口大片市场的苦痛，但稻花香必须接受这个现实。
痛定思痛之后还是要寻找根源。但恰在2001年9月，稻花香掌门人蔡宏柱大病一场，但他在病中、在医院里依然思考着这个问题，蔡宏柱敏感地意识到，湖北市场的主要问题是市场根基不牢，是一个企业快速发展时抢占市场的必然问题。其实蔡宏柱早在上世纪九十年代中期就认真研究了秦池古酒的教训，他把对秦池古酒教训的研究与分析，作为稻花香业务员和中高层干部的必修课并亲自演讲，但仅仅只过了几年时间，还是犯了与秦池同样的错误。“一失足成千古恨”，现实让稻花香认识到了“丢掉一个市场容易，要想再抢回来不是一件容易事”的残酷现实，它可以让你花去几十倍的气力去重新打开局面，甚至血本无归，这是市场残酷的另一面。
2001年底，蔡宏柱做出了一个前所未有的决定，将当阳的关公酒厂整体并购，并将“关公酒”更名为“关公坊酒”，他将关公坊作为稻花香集团的第二大品牌，同稻花香一道共同打拼市场。
收购关公坊有两个深层次的原因： 一是作为一个市场竞争如此激烈的白酒企业，在市场运作上和政策走向方面不可能把握得很准确，不犯错误则已，再犯一个类似的错误，稻花香将面临与秦池同样的命运，有两个品牌相互支撑，就可以互为补充共同发展；二是，与其让稻花香重新苦拼湖北市场，还不如用关公坊这个新品牌去打拼湖北市场，关公坊品牌在湖北做好了，可以共同整合市场资源，有利于稻花香重返湖北市场。
2003年，关公坊成功运作了宜昌市场并成为宜昌市场的第二大品牌，紧接着攻克了孝感市场，在孝感关公坊严然成为第一品牌，这时关公坊己有了一个宏大的营销湖北的计划，营销孝感是关公坊在湖北成功的关键一步。宜昌在西，孝感在东，这为关公坊在湖北的版图上牢牢地固定了两个点，通过宜黄高速公路经济带实现东西市场对接，这十分有利于关公坊在湖北的整体运作。另一方面，以孝感为基础，开发武汉周边及咸宁地区，缩小包围圈，合围大武汉。通过宜昌和孝感的运作，关公坊酒业公司搞活了湖北一盘棋，经过短短三年的运作，销售收入便达到了2.5亿。
关公坊的成功运作，打开了董事长蔡宏柱关于酒类品牌营销的思路，宜昌濒临破产的屈原、昭君两大品牌为什么不可以招入旗下呢？恰在此时，作为宜昌人的襄樊市市长也带了一拨人到稻花香来商谈联姻之事，于是从2004年至2005年两年收购了楚瓶贡、屈原、昭君三大品牌，加上稻花香、关公坊就有了五大品牌，形成了生产、经营历史文化名酒的格局，强化资源整合，共同着力打造稻花香号白酒航母。
五大品牌均以宜昌为基地，同时又各有所向，但核心放在原产地，
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