检讨与调整

    　没有了退路，笔者考虑到最为重要的失败因素：过去是企业经理，现在是经销商，位置不同，而我没有相应的角色转变。企业经理与经销商之间的差别是很大的：

　　成本核算
    　经理：可以把市场开发看成是战略性的，前期是做品牌，以把竞争对手打垮和树立品牌为目的，一个市场亏损几年是很普通的。经理人开发市场的投入是非常大方的，说白了就是不是自己的钱花的不心痛，有集团的雄厚资金作为支持。
    　经销商：经销商没有利润的支持是生存不下来的，赢利是首要目的，该节省的需要节省，不赚钱的生意坚决不干。
    　检讨：开始笔者的思想就错误了，是用企业打市场的思路来开发市场，把市场开发当成目的，市场投入和配备人员都是依靠自己的想法，而非市场的需求。摊子铺的太大，产生的利润根本不够维持正常的运转。

　　人员管理
    　经理：更多地依靠规章制度，给员工的考核以奖励和惩罚，用利益来刺激大家的积极性，同时企业有多个营销管理层次，让员工有一个晋升和发展的空间，大企业的安全感也让员工的流动性较小。
    　经销商：是在低薪酬下如何留住所需要的人才，员工流动性很大，所以更多的是情感交流。
    　检讨：一味的用指标和考核来压员工，很难维持一个小团队。而且原来作过经理和主管的人员，他们的期望值太高，难以满足。笔者现在需要的是收入期望值在1500－2000元的营销人员，合适就好。

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