策划前言

　　这是一个名曰青岛啤酒的近十几年发展履历。

　　之所以拿这个企业的新履历说事，很大程度在于她的不一般。这个不一般，并不是一般理解上的历史和名气，而是她在一个特定历史时间段内所演绎的新故事与新剧目，并由此带给更多中国企业的新思考与新启示。

　　一方面，在呈加速度的经济全球化趋势和世纪之交过程中，这个中国为数不多的老牌企业，并未被自己酿造的金字招牌所累和所惑，相反在居危思危的态度与思维中，敢于否定、敢于创新、敢于突破、敢于叫板。

　　另一方面，从日益国际化和不断做强做大的青岛啤酒身上，人们更加强烈呼唤中国企业能够加快自己的行进步伐。国家的经济履历，需要更多的中国优秀企业书写。致力闯荡大洋的中国制造，更需成就自己的航母舰队……

　　在一般人眼里，走过一个多世纪的青岛啤酒，或许只有新旧社会的两次划分。其实不然，即使从1978年改革开放算起的这30年，这个一向受到珍爱和敬重的国家品牌代表性企业，却也经历了“上天入地”般的历史巨变，而这一时间段，“新”字的起始虽定格在1993年，但真正意义上的“新”字，却是从1996年至今的12年。

　　仅从时间概念上说，12年相对于100年，似乎算不了什么，但恰恰是这12年，传统意义上的青岛啤酒，实现了自我蜕变，一个庞大的身躯，从历史走向了现代，从沉重走向了年轻。新的青春与激情，成为她的一个最鲜亮符号。

　　在一个随时孕育颠覆的时代，我们真的需要关注，需要认真解析这一典型的变革现象。因为在看似轻松的“弹指一挥间”背后，由前四届董事会和两任总裁所率的青啤团队，前行并非一帆风顺，某种程度上，她的市场、资本、文化、营销等领域所发生的深刻之变，则记录着让人难以想象的磨难与艰辛，还记录着令人怦然心动的激情与成功。

　　市场篇：风光、伤痛与转身

　　核心提示：

　　市场从不相信眼泪。

　　作为新青啤履历报告的开篇，从市场说起很有必要。市场，曾让这个“皇帝的女儿”不屑一顾，也曾让觉醒的青啤人一度盲动和被动，但更多的是，市场的大潮，让青啤人看到了不足，熟悉了资本，认清了目标。

　　很多记者对1996年至2001年的青啤记忆颇深。在啤酒行业已成为国内市场化程度最高、竞争最激烈之一的背景之下，土洋品牌竞争、诸强争霸局面十分混乱，而在此时，急于重夺第一宝座的青岛啤酒，率先采取了低成本扩张战略，并引发了国内几大巨头如华润、燕京等以产品品牌加资本为主体的“大鱼吃小鱼”收购。

　　那个5年，青岛啤酒可谓是南征北战，从青岛本土杀向全国17个省市区，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购了扬州、西安、上海等地的40多家啤酒生产企业，完成了北至鸡西，南至深圳的战略布局，使青啤的生产规模迅速扩大到250万千升以上，重新夺回了啤酒业的第一把交椅，导致了啤酒行业深刻的格局调整和行业整合。

　　当然，事后大家都看得清楚，这般的“跑马圈地”，其实并未达到预想的市场效果。“中欧案例经典”的记述说，尽管是夺回了中国啤酒业老大的位置，然而急速并购也带来了一系列问题，比如净利润的下滑以及许多收购的子公司亏损等。

　　后有并购专家分析说，青啤的并购带有很浓的计划经济色彩，不少收购对象是问题重重、应被淘汰的企业，但青啤却投入大量财力物力去拯救，最终不仅难以实现规模效应，反倒拖累了自身。其实，当时的青啤高层，对此也有反思。

　　总体来看，问题的关键在于错把资源当能力，以为有了品牌就有了资本，忽视了运作能力。与此同时还错把价格当价值，把低价格当成低成本，没有投入产出比的概念，忘记了投入是为了“返生”。而更主要的，是错把工厂当市场。要知道，买工厂并不等于买到了市场。

　　或许正是有了这样的教训与思考，2001年夏天后的青岛啤酒市场观与实践，开始发生重大转变，那就是被津津乐道的“大整合”，也就是“从做大到做强”、“先市场后工厂”等带有根本性的变革。而这，均对日后青啤发展产生重大影响。

　　现在说来，青啤连续多年的转身成果显示，市场只是一个突破口和由头而已，转身的内容却涉及企业的方方面面，包括后面需要重点讲述的资本、文化、组织、品牌、国际化等，是整个大系统的转身。

　　就市场本身而言，通过5年的整合，基本实现了青啤新决策者提出的“点线片”市场战略布局：即在高经济发展区布“点”，在沿海地区设“线”，在目标集聚区设“片”，形成区域市场向垄断市场的过渡，形成点线片连接和全国市场一张网，构筑起市场优势。

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