与此同时，在整合过程中，青啤并未停止扩张的步伐，且不说2002年筹划、2004年建成的台湾生产厂，仅2007年起连续开工的大项目就很让人吃惊：如青岛啤酒济南年产40万千升啤酒生产基地项目；青岛啤酒第三有限公司年产40万千升迁建项目；青岛啤酒二厂新增20万千升扩建项目，成为青岛啤酒公司生产能力最大的工厂；青岛啤酒(徐州)彭城有限公司迁建20万千升的项目，青岛啤酒(日照)有限公司年产啤酒22万千升搬迁项目，四川成都新建年产啤酒20万千升生产基地项目，其中不少项目现已投产。

　　明眼人看得出，这一轮的扩张和发展，与前几年有很大的不同，这一轮是以市场为基础的扩张和发展，是体现着“先市场后工厂”的原则，是在做强基础上的做大，重视的是增强可持续发展的能力。

　　金志国对此的解释是：“青啤通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升。而在形成市场拉动型企业发展模式基础上，步入整合与扩张并举的时期，也在情理之中。”

　　目前，青啤2008半年年报还未公布，但据其内部信息透露，效益质量仍会再上台阶。仅从2007年的年报来看，该公司实现啤酒销量505万千升，较2006年增长11%；实现销售收入135.3亿元人民币，同比上升15.9%；实现净利润5.6亿元人民币，较2006年同期上升27.7%；继续呈现利润增长大于销售收入增长，销售收入增长大于销量增长的良好发展态势。

　　世界品牌试验室数据也显示，2007年青岛啤酒品牌价值达258.27亿元人民币，远远领先于国内其他啤酒生产商。

　　资本篇： 从“战争”中学习“战争”

　　核心提示：

　　资本是把双刃剑，用不好伤己，用好了受益。

　　有人曾这样评价过当代的青岛啤酒，她是一部鲜活的中国企业教科书，其中的资本章节，最耐人寻味。

　　不错。站在一个历史的节点上，当我们有比较地回顾和审视新青啤这段发展历程的时候，她的资本运用篇的确值得书写和记忆。理由之一，作为中国最早在海外上市的中国企业，她的敢于“吃螃蟹”精神，很值得敬佩。理由之二更可贵，如同她所有成功一样，背后无不有着一段痛苦的经历和磨砺，而且在书写这一篇章中，新青啤不光着眼的是个“钱”字，而是把它当成一个学习实践的跳板，当成进入国际化的一个渠道，当成真正实现强身壮体的伟大实践。

　　说白了，近十几年青啤的资本之路，就是一个从“战争”中学习“战争”的经典。某种意义上，这是经济全球化下中国企业最急需要弥补的一课，只是青啤先走了一步而已。

　　局外人或许不知，误以为当年青啤上市，就意味着与旧体制告别了，就意味着可以拿着大把大把的钞票攻城略地了，就意味着进入国际化了。

　　其实不然。许多“老青啤”回忆，1993年，国营青岛啤酒厂开始组建青岛啤酒股份有限公司，那不是主动愿意做的，因为青啤还处于对市场懵懂的阶段。尽管当时从资本市场上也募集到了大量资金，但青啤人对资本的认识，还只是肤浅的。甚至到20世纪90年后期的大规模并购，青啤由一个位居青岛的地方性的企业，一举发展成全国性的大型企业集团的时候，因为没有重视资本运营和整合的两条腿走路，企业也始终处在一种危险的边缘。

　　对此，金志国在其《一杯沧海》中回忆说，“那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。除了外部的约束，青啤公司的内功还是很薄弱的，苦于找不到合适的管理办法。”

　　居危思危。曾经一度盲动的资本运作，在2001下半年后开始变得理智和理性。尤其在承前启后的金志国看来，此时的青啤，更需要自我的重新认识与调整。当然，这不是说与市场紧密相连的资本运作就此停滞，也不是说之前通过资本运作并购的企业都不好。

　　其实，他更看重整合和扩张这个关乎公司成长的“两条腿”，但教训告诉他，“两条腿”走路的节奏更为重要，通俗地说，就是“稍息、立正、齐步走”。用在收购整合的管理上，就是“整合、规范、一致性”。在他的理念中，一个企业再大，其资源也是有限的，规模在资源作用下，可短期内放大几倍，但其能力不会在短期内迅速复制，就会出现能力和资源不匹配的现状。

　　后来的事实证明，青啤其实从来都没沉寂过，即使企业的经营策略由“做大做强”适时调整为“做强做大”，并全力整合，也并没有停止资本运作的步伐，如参股南宁万泰、结盟AB、进军台湾等重大资本运作和企业扩张行动，都在青啤新百年的版图上占据了重要的地位。

　　在这里，我们不妨重点解析收购厦门银城公司资产案。

　　收购厦门银城公司资产案，发生在2002年3月6日。据说在上午前后不到十分钟的时间里，一家名为中国欧美投资公司的企业以1.42亿元竞拍走了福建三大啤酒企业之一的厦门银城。虽然当时媒体的焦点大都集中于这个神秘买家，但这起事件的幕后，其实正是青啤公司，这又一次是他们对资本运作的新尝试。

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