关于管理革命

　　按时间线索，有这样几大事件值得记忆。

　　1996年，第二届董事会第一次会议成立不久的人事机构改革。针对严重的“大锅饭”思想和固步自封、因循守旧的传统习惯，公司的决定，22个处室全部解散，重新设置5部3室1中心共9个部门，所有岗位全部按照“能者上，庸者下”的原则，实行公平竞争上岗。同时，成立了5个经营性公司，对分流人员进行“软着陆”。

　　有评价说，这次改革在青啤的发展史上具有里程碑式的意义。它不仅标志着青啤开始营造一个能让人才充分施展抱负的企业平台，更标志着青啤市场意识的觉醒，标志着青啤从几十年计划经济时代的阴影和桎梏中开始解脱。

　　2001年第二次大规模的人事与机构改革。这次改革的背景有些悲壮，面对一个濒临失控的庞大收购摊子，青啤急需战略转型，即从疾风骤雨般的收购兼并转向强有力的内部整合，从“做大做强”向“做强做大”，从“外延式扩大生产”向“内涵式扩大生产”转型。为配合组织的战略转型，这次改革对公司总部、事业部和子公司的管理构架进行了大规模改造，对青啤业务进行了现代化流程再造。半年之内，青啤公司8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂的总经理换了20多个。

　　2002年的管理大清仓。其重点是战略管理、营销管理、人力资源管理、信息化，组织创新。除了部门调整和适时引入了平衡记分卡等战略外，这次改革，青啤提出了三大转型的思想，即“由生产导向型向市场导向型转变”，“由经营产品向经营品牌转变”，“由着力于生产规模扩大向着力于运营能力提高转变”。2004年又将三大转型正式确定为三项基本战略思想。

　　有评价说，这是青啤有史以来最彻底、最全面、最系统的，对公司管理的大盘点大清仓。

　　2005年二次管理革命。如果把2002年的管理大清仓看作是第一次真正的管理革命的话，2005年的改革，被称之为二次管理革命。

　　这次变革的紧迫感突出来自于竞争对手的刺激。那个时间，啤酒行业的竞争日益激烈，同行业其它企业的快速成长已对青啤形成巨大冲击。

　　对此，青啤开始了认真查找，其结果是系列的“贵族病”，导致活力的失去。因而这次变革，主要是锁定在前些年提出的三大转型上，从三大转型中找到变革实践的突破口，最终在文化层面上根除青啤的“贵族病”。

　　这次组织变革最为根本性的成效，是青啤通过组织变革实现了由人治到法治的转变；所有青啤人基本能在价值链上找到自己应有的位置和贡献。

　　2007年的第三次管理革命。这次变革的主要意图，是打造变革文化，改变组织心态，初步形成区域产销全能型和总部专业型的组织特征。而2007年的第二步变革，就是要把区域集中统一，把制造和营销做专，聚焦资源和能力，集中发力，改善区域在市场上应对竞争对手时孤军奋战，力不从心的局面，构建集团化的作战优势。其根本目的，就是要实现由小价值链到大价值链的整体转型。

　　关于学习革命

　　青啤从“狗”变成“狼”的过程中，采取的另一个方法是“向狼学习”。从北学燕京，南学珠江，到学习华润和朝日，十几年来，他们把这些市场中强有力的竞争对手，都当成学习的对象，然后去寻求超越。

　　2002年青啤与世界第一大啤酒商AB签署战略投资协议，一个很重要的目的就是要“与狼共舞”，与国际化的狼生活在一起，向狼学习叼肉的本领。

　　而发展显示，与AB的结盟，不仅极大提升了青啤在世界的影响，更重要的是，从中学到了许多有益的东西，使各方面水平均有极大提升。

　　有曾经赴美参加AB公司组织的全球经销商大会的人士告诉记者，那次会议，使我们领略了全新的营销策略、市场预测方法等。而在随后的最佳实践交流中，青啤恰恰是在诸如法律、制度、预算、经营、人员培训等诸多方面受益匪浅。

　　在这方面，曾于2004年春赴美国AB进行“挂职锻炼”的金志国以及一批优秀中层干部，对此感受颇深。尤其对于当了半个月AB“影子总裁”的金志国来说，AB的组织构架，职责清晰，各司其职、执行到位、深挖细节等优秀管理实践，恰恰最值得青啤学习和借鉴。因而，他从AB回来之后，对时间管理的要求提高了很多，加强了计划性。

　　再以学习华润为例。在他们看来，年轻的华润啤酒集团，是典型的资本产物，他们的企业文化具有典型的后现代特征，没有多少条条框框，他们资本运作的大手笔、高超的投资策略以及资产和市场的整合能力，很值得青啤关注和学习。

　　总之，通过十几年持续的学习，新青啤逐步建立起了与国际化较为相匹配的组织、管理、技术、营销团队。其中，技术团队的转型和工艺革命最能说明问题。

　　关于赋予传统品牌新的生命

　　按说，青岛啤酒的知名度和美誉度是毋庸置疑的。有回忆说，2006年，中国青年联合会到青啤参观，全国青联秘书长安桂武就评价说：“世界上有生命存在的地方就有青岛啤酒，有青岛啤酒的地方就有幸福在流淌。”当时还有一个女企业家说，都是青岛啤酒惹的祸，使她嫁给了法国人，她的法国男友只会说三个中国词，北京，毛泽东，青岛啤酒……

　　这只是赞誉的冰山一角。但对于这样的赞誉，青啤人是清醒的，因为他们看到了不足，比如依赖度、忠诚度不够，市场份额和品牌的知名度是不对应的，同时他们也意识到品牌管理的危机。因有数字显示，自1954年出口到现在，最多曾遍布全球70多个国家，而销量一直徘徊在3万千升左右，这几年才达到五六万千升以上。销量分摊到每个国家后，根本产生不了多大的影响力。同时，另有数字显示，在1997年之后的大规模扩张兼并中，青啤的品牌管理曾经一度面临失控的风险。从1997年到2002年，青啤公司的产销量由35万千升急剧扩张至298万千升，牌子的数量也在急剧增加，由单一牌子迅速扩大到150多个牌子，青岛啤酒的品种数量也上升到1000多个。

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