在与世界品牌和名牌的分析比较中，青啤人越加清醒地认识到，品牌的一半是文化，一半是产品。啤酒业运作啤酒产品的时候，更多的应以品牌为战略，建立和消费者的情感沟通。

　　正是如此，近些年来，青啤更加看重消费者对啤酒的情感价值、文化价值的需求高于功能价值的需求，因而在保持青岛啤酒品质信用和品牌经典形象的基础上，同时又加入了年轻、时尚、活力的元素，保持了百年品牌的新鲜度。

　　而与此同时，针对品牌管理混乱的危机，青啤从2002年起，开始了持续数年的品牌整合。其中，2005年底实施的“1+5”品牌战略，2006年的“1+3”品牌战略和2007年的“1+1”的品牌战略实施，不仅有效化解了以前品牌的混乱局面，而且按照规划设想，将在几年之内将品牌积聚到青岛啤酒和山水啤酒，最终形成主品牌、副品牌的1+1品牌结构。

　　如今，在这一模式下，青啤正在集中精力打造“青岛”主品牌，将其细分出醇厚、淡爽、纯生3个不同的品类，分别赋予其不同的产品特性，定位于不同的消费群体，带给消费者个性化、差异化的全新感觉。

　　看得出，这一模式恰恰体现了青啤的新追求，即青岛啤酒100多年的历史频频被人提起，其实这并不是他们最想要的，青岛啤酒正试图给历史感太强的青啤品牌注入年轻、时尚、激情、活力的元素。

　　关于法人治理结构

　　综上，青啤大文化建设与转型，无疑是波澜壮阔和极其深刻的。但很少有人了解，在从“狗”到“狼”的蜕变背后，青啤以现代企业制度为核心构建的优质法人治理结构，起着十分独特和关键的作用。

　　事实是，从1993年上市，青啤就开始设立董事会，监事会，经理层，但那时，市场经济的意识和观念不那么强烈，对公司治理的认识也不那么深刻。党的十五届四中全会，对现代企业制度作了非常具体的指示，明确了法人治理架构是现代企业制度的核心，青啤从那时进一步的认识到了这个问题，就一直加强组织架构的建设，现在基本有了合理的制度安排。

　　比如，在人员任职设置上，青啤按照欧洲、美国的一些治理结构模型，实行了公司董事长、总裁、监事会主席三人分设、不得兼职的做法，形成了良好的权力制衡及监督机制，而且独立董事和外部监事也发挥了重要作用。要知道，青岛啤酒是国内最早引进独立董事的企业，而且在这最近召开的第六届董事会上，金志国率先在国内提出设置首席独立董事制度。

　　虽说这种结构框架与欧美很相似，但青啤的法人结构在内容上，与他们还是有很大的不同，原青啤公司董事长李桂荣有句精辟的名言是，法人治理结构，关键是要理清和解决三个层次间的实质问题：即董事会决定干什么，经营层决定怎么干，监事会决定什么不能干。十几年来，青啤的治理与发展，恰恰显示出三者协调的力量。

　　在青啤法人治理结构建设中，1996年夏天出任董事长(现已退休)的李桂荣，又是一个不能不说的关键人物。青岛啤酒从30万千升发展到500万千升，不能不说有这位董事长的汗马功劳。青岛市国资委领导的评价说：李桂荣从政府官员到企业决策者的转型比较成功，自从其担任青啤董事长以来，突出青啤文化，塑造青啤品牌，使自己融到公司文化河流中，成为其中一段旅程的接力者。

　　在此，李桂荣在董事会建设方面所提出的“抓大放小、抓远放近、抓人放事、抓财放政”“四抓四放”总方针，特别值得一提和解析。因为在某种意义上，他的该放时决不插手，该管时决不让步方针，被其他企业看成是法人治理结构的一个“秘诀”。

　　在曾经搭档金志国看来，这“四抓四放”方针，很好界定了董事长和总裁的关系，大家的责任都摆在桌面上，形成了公司领导班子团结和谐的工作基础。

　　正是基于公司董事会和公司治理机构管理的不断进步，青啤连年得到监管机构和广大投资者的广泛好评。可以说，十几年来，青啤董事会是一个真正的对企业负责的董事会，不是一个只会举手的摆设，因为青啤凡是重大事项都是依照规则，非董事会决策而不能行。

　　2008年初，股市一路下跌，从6000点直落3000点，这种情况下，青啤却决定在4月发行15亿分离交易可转债。很多分析师认为，在资本市场如此低迷的情况下进行融资，是很难得到热烈回应的，但是没想到，这次市场认购非常踊跃，申购金额超过4000亿，中签率仅为0.3%。

　　面对这种情况，青啤的治理结构赢得了股东信任，青啤对股东的尊重和回报也赢得了股东的认可，这可以说是青啤有史以来最成功的一次资本市场融资，也是青岛市上市公司迄今为止最成功的、成本最低的一次资本市场融资，更是2008年国内上市公司当中为数不多的再融资的经典案例。

　　营销篇：从学习卖酒到“三位一体”创新

　　核心提示：

　　酒香也怕巷子深。

　　这是一个很有必要单独成章的讲述。

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