危机意识的觉醒
关于危机事件，我们经历的已经不少。不说10年前的东南亚金融危机，就目前的美国次贷危机来说，对全球的影响之深远，现在还难以给出明确的结论，因为这件事情还远远没有结束。
2001年前后，由光明乳业集团掀起的“无抗奶”风波波及整个中国奶制品行业，几乎引发了行业危机。
2005年，“回产奶”事件再次引发光明乳业的信誉危机。但是，光明乳业最终挺了过来，渐渐消除了市场上的阴影。无疑，危机管理策略在这里起到了决定性的作用。
与光明一样，自2005年以来，古井集团经历股权改制搁置，税收风波，挂牌拍卖等危机之后也走出了低谷。这是由古井集团决策与管理高层危机管理意识和水平决定的。
类似的案例很多，在各行各业都有各种各样的危机潜伏着，一旦触发，其威势非人力可以阻挡。
因此，相对于社会环境，危机管理将会有效预防和阻隔危机的发生；相对于经济秩序，危机管理将会最大限度地规避经济危机；相对于行业，危机管理能够建立有益于多方平等竞争的机制；相对于独立机构，危机管理能够最大限度地扼制危机的发生，并在不可避免的危机发生前做好一切应对的准备，把经营风险控制在有限范围之内。
危机事件发生后，一方面要对后果进行评估，另一方面要对成因和教训进行总结，还必须对自己的决策和管理体系进行重新审视，制定新战略以便亡羊补牢。更为重要的是，要对危机管理有一个清醒的认识，以避免再犯类似的错误。
值得指出的是，危机管理的目标并不局限于管理自身，还应该与竞争对手一起引导市场竞争秩序，建立起有序的行业自律制度，并在更大的管理范围内建立预警体系，与市场管理和行政执法部门协调一致，健全战略上的危机控制体系，达到管理的终极目的。
管理体系的构建
除了光明乳业和古井集团之外，我们还能找到众多的例证。
上世纪80年代中后期，浙江温州作为中国现代意义上的经济发展改革模式，其生产的各类产品走向大江南北，但却因假冒伪劣产品充斥市场而引发了产品信誉危机。特殊时期发生的危机事件令温州人为此吃了大亏。
其实，温州的产品质量信誉危机是完全能够规避的。如果当时温州各阶层具备了危机意识，及时制定约束机制，促进产品质量的提升，根本不可能走那样的弯路，也不会造成长达10余年挥之不去的信誉危机。
与此类似的是多年前的朔州假酒案。假如管理部门能够建立严密的监控体系，假如企业在传播中能够引导消费者正确识别假酒，这样的事情就不会出现。
无疑，危机意识的警觉性和灵敏性决定着危机事件后果的轻重；而缺乏危机意识，也就丧失了把握主动的先机。
从国外看，19世纪中叶以来，高度发达的资本主义国家发生过多次波及全球的经济危机：通货膨胀之后是银根紧缩，生产过剩导致市场动力不足，许多事实让我们现在回顾起来依然心有余悸，但分析之后却发现那又是必然的结果。而近年来特别是上世纪90年代以来，却很少发生类似的重大事件，原因何在？
比如原油市场，欧佩克可以通过产能和出口控制没法稳定的市场价格；比如在市场约束方面，重要的主权国家聚在世贸组织和旗帜下共同应对挑战，许多全球性的科研机构，相关的组织也在随时关注、研究和发布准确的预备信息，以便有针对性地推进危机预防，使全球经济渐稳渐行。
危机意识是危机管理的基础，是制定战略决策的先决条件。缺乏危机意识本身就已失去了应对和解决危机事件的先机。不管是在上述的案例中，还是那些没有提到的事件中，都遵循这一规律。
在白酒行业，国家出台了包括《标准化法》等一系列提高市场门槛的政策，来提升行业总体生产水平和综合效益。其主旨在于规范行业竞争秩序，避免出现市场危机。这些政策的背景就是因为在上世纪90年代中期，白酒行业已经明显出现了各种各样的危机；而决策当局不断地整顿市场并整合各种资源，也就在于其已经具备了较强的危机意识。
上述案例说明：危机潜伏在事物发展的各个环节之中，而每个环节又对全局有着直接的影响，因此，作为企业决策者，必须重视危机管理。因为相对于全局，危机管理就是全局战略；相对于局部或某些环节，危机管理就是局部战略；相对于个别环节，危机管理就是战术，或者说是战略中的战术。
给出这样的定论，是因为我们早就理解和清楚地知道“细节决定成败”的道理；而我们的祖先也早就给出了“千里之堤溃于蚁穴”的真理，以及“未雨绸缪”和“居安思危”的忠告、警示。
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