尴尬的样板市场
在经过品牌系统规划，渠道模式，计划就绪，品质保证和产能保障之后，“万事俱备，只差行销”的帕米蓝石榴酒终于吹响了抢占新果酒高端市场的冲锋号，勇敢地扛起了石榴酒品类的大旗。
在第一个战略市场——华南大区，“帕米蓝”不费吹灰之力，便找到了愿与其“生死与共”的铁杆合作伙伴——福建江帆广告公司（该公司为“帕米蓝”此前在华南市场的广告物料供应商）。
而在3年之后，让帕米蓝石榴酒的牧总和欧阳副总万万想不到的是，就在公司意气风发的准备大干一场的时候，这个“积极主动”的伙伴，已经悄悄地为石榴酒“品类”埋下了失败的伏笔。
2005年9月，“帕米蓝”和福建江帆广告公司按照49%和51%的比例投资的蓝帆贸易有限公司，正式成立并开始运作华南地区福建市场。根据“术业有专攻”的原则，江帆广告公司团队负责品牌推广和市场策划，“帕米蓝”团队负责销售。
从一开始就“同床异梦”的蓝帆组合，在经历了短短3个月的“蜜月合作”之后，矛盾，不可避免地产生了，而且很快达到了不可调和的地步。就这样，华南市场的局部战役还没有真正打响，其经营机构就开始摇摇欲坠了。
此外，作为定位高端的新品类，“帕米蓝”除了在当地的几处户外路牌上发布广告外，在品牌推广方面，鲜有亮点，更没有针对高端人群的营销传播。而因为没有品牌拉力和影响，加之利润空间不是很大，分销商和终端都无动于衷，产品的铺市工作遇到强大的阻力，进展缓慢。
“曲高和寡”的品牌推广
对于品质基础上乘的“帕米蓝”来说，在华南市场的失败，远不足以对整个品类战略造成毁灭性的打击。
但是，接下来的品牌推广和渠道运营策略，无疑让人们看到了品类战略下，品牌推广的“曲高和寡”和不尊重客观市场的营销操作，“如果持续下去，必将带来人们不希望得到的结果。”当时参与市场操作的一位经理人说。
在定位高端和开创“石榴酒”品类的战略下，按照高端酒水的推广策略无可厚非。但是，像《孙子兵法·虚实篇》说“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神”一样，策略不可照搬、照用。
“帕米蓝”酒在高端的推广上，采取了“俱乐部”营销策略。在2006年参加三次“华东地区专场艺术收藏品拍卖会”和“2006奢侈品私人鉴赏会”后，公司在北京还赞助了一次高尔夫球赛，很好地突出了“帕米蓝”酒自身的高端形象。
但是，问题也随之产生。公司本应在获得眼球和初步认同的基础上，继续“趁热打铁”，快速、持续地灌输、推广“帕米蓝”酒独特的“石榴的健康”和“稀有品质”，以及“西域风情”的文化传承。可惜的是，“帕米蓝”并没有做到。
“帕米蓝”酒作为细分的果酒品类及非功能性消费品，消费者在选择时，追求的是一种心理舒适和情感满足，还包括成就感和突出自己与众不同的品位。因此，在“帕米蓝”的推广过程中，还应赋予品牌以文化内涵，并为其提供附加值。
“放弃”敲响失败的丧钟
一个品牌的失败，一般有两个致命的原因：一个是战略失误，一个就是放弃。
其实，找到（或开创）一个品类没有什么神奇的，如果要用产品功能裂变和功能、需求的排列组合，会在一天之内找到很多品类。关键是你的品类规划要有目标、有计划地执行，并根据实际情况不断地修正，不断地调整方法和手段。
持续地聚焦，才有可能成功。
“帕米蓝”，这个本来能在传统的果酒行业里，开创一个健康、营养、时尚文化的新消费风暴的产品，就这样在团队的群体短视和投机心态下迅速土崩瓦解。
2008年，春暖花开之际，随着以“职业生涯最大败笔”为结束语的欧阳志力挂冠而去，“心比天高，命比纸薄”的“帕米蓝”酒，这个以新品类缔造者面貌短暂出现在中国酒类市场上的“流星”，逐渐淡出了人们的视野。
而在空降营销副总欧阳志力离去前，牧总就已经在山东投资健身器材项目，寻找新的“蛋糕”。
（文章中所涉及的公司名称、品牌名称以及人名均为化名，请勿对号入座。）
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