厂商如何做好在卖场的定位管理(2)

    　目前，中国的零售企业主要分为以下三类：

    　第一类是像沃尔玛、家乐福等一些跨国零售企业。

    　他们有着完善的运营管理模式和丰富的经验。他们会对供应商有明确的定位和管理方法，而且他们的强势地位，供应商很难也没有能力去影响他们，如果厂商试图去说服他们改变定位，几乎是不可能的文章来源华夏酒报。既然不能改变他们，厂商就只能跟随他们的定位和策略。

    　第二类是国内一些外资和内资管理水平较高的卖场。

    　他们已经形成了比较完善的管理模式，而且一直在不断地提升管理水平。他们在供应商管理中，已经有了供应商定位管理的意识，并形成了一定的管理和分析方法。虽然有时他们对供应商的定位并不一定明确，但在他们的业务流程中已经有了这方面的管理标准。

    　针对这类卖场，厂商可以看他们的定位是否与沃尔玛和家乐福的定位一致。如果定位一致当然最好，如果定位不同，厂商可以拿出一些分析结果尝试说服这些卖场，以达成一致的定位。

    　第三类就是一些管理不成熟、规模较小的卖场。

    　他们根本没有供应商定位管理。他们也可能知道一些供应商定位的概念，但在他们的业务流程中还没有形成具体可执行的内容。

    　针对这类卖场，厂商完全可以将自己的定位灌输给他们，并针对自己的定位帮助卖场制定合理的合作策略。

    　经过以上的定位整合，厂商已经有了在全国市场的基本统一定位，与沃尔玛、家乐福等一些大型卖场达成共识，同时也说服一些有不同定位的卖场，接下来就要根据自身定位合理分配营销资源。有了明确的定位，厂商在分配资源时便不会吃亏。比如，厂商明确是自己的产品给卖场带来人气时，卖场如果索要费用，厂商可以明确地告诉卖场，其产品给卖场带来的是人气，在合作中应该多搞一些促销活动，说服卖场将费用更多地转化为促销，这样不但可以吸引客源，而且厂商也降低了费用。

    　如果厂商对自己进行了准确的定位，并使定位统一于各卖场中，就可以合理安排资源了。这样不仅满足了卖场的要求，密切了双方的合作，还使厂商在供零合作中处于主动地位。
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