经济低迷下营销应专注新兴客户赢利点(3)

　　正如我们所见，企业为了提高利润，在困难时期通常都会尽量减少销售日常开支，同时把资源集中到一线的销售队伍身上。但是，当前的销售团队利用的支持系统与以往不同，这些支持太重要了，以致于不能不分清红皂白地一律削减：它们在销售流程中发挥着战略作用，对于向最有利可图的客户提供服务以及将潜在客户转化为新客户至关重要。高管要是在广泛的成本削减行动中大大削减这种支持职能，就会面临严重损害销售队伍效力的风险。

　　我们来看看一家大型工业服务企业最近发生的变化。10年前，其90%的销售人员要么从事客户管理，要么进行现场服务。他们能够得到的支持有限，其形式为销售培训、产品信息手册以及几名产品专家。由于客户要求更多的专家支持并且其产品范围扩大，该企业大大增加了产品专家的数量。他们还增加了如下人员：进行合同谈判的定价小组，为客户提供更多专业知识的特定行业销售经理，寻找机会并赢得中小客户的对外电话销售代表，以及一个客户和竞争对手分析小组，用来帮助决定企业应在多大程度上为新机会提供积极的支持。

　　在目前的低迷时期，该组织的销售负责人不得不将成本削减10%。如果削减一些产品专家、特定行业销售经理以及电话销售支持，可能会导致销售线索减少和销售成功转换率下降，销量下行的幅度会比该企业削减同样数量的销售人员或客户经理还要严重。同样地，如果精简定价和竞争对手分析团队也会导致定价决策不佳，从而降低利润水平或者将时间浪费在没有回报的销售线索上。对新合同的成功率和利润率进行分析后，销售负责人确认：留住产品专家和定价专家对于保持盈利水平至关重要。

　　企业不必一定一刀切地削减日常开支，可以通过多种方式在维持业绩的同时，合理设计其销售计划。评估当前的销售覆盖模式可帮助企业决定何种销售以及销售支持模式对于何种类型的客户和销售状况更为有效，然后，按照需要重新平衡资源。实践中，这一方法可能需要在线处理回头客的新订购，通过电话销售代表完成基本的销售和客户管理任务，以及运用更大的响应团队来处理重大的订货议定请求。另一个重要步骤是，分析艰难的客户谈判中的输赢比率，同时考虑决定哪些销售支持团队最为有效，以及哪些团队贡献最小因而可以削减。精简售后流程并确定适当的客户支持水平也可以降低成本。所有这些举动的一个关键是，理解客户的期望以及理解售后支持对于客户的总体体验的重要性。

　　这种精细的方法可以帮助销售和营销高管更有信心地发现节省成本的领域，并保护对赢利做出直接贡献的员工和计划。

　　按照从前应对衰退的老一套法则行事的企业也许会去追逐那些在当前低迷期吸引力较差的市场和细分市场，并将太多的资源投入到传统营销手段和一线销售人员上。为了避免这些代价高昂的错误，营销和销售高管必须以动态方式重新评估其地区、客户、广告以及销售队伍的优先次序，始终注意这一低迷时期的不断变化的经济状况。

　　每年自动调整预算

　　通过对预算进行标准化削减来应对经济低迷的不只是营销商。另一个经验法则决策的例子是，一些有多个业务部门的企业中将所有业务部门的成本按某个任意确定的比例削减。（同样地，在经济和工业增长时期，预算通常也按照销售额或资产的某个任意确定的百分比来增加。）事实上，对于美国的多元化企业来说，从1985至2005年，各年进入各个业务部门的投资百分比的相关性为0.85；换言之，每个业务部门在投资蛋糕中所占的份额在这一时期一直相当稳定。这种相关性在经济好的时期和差的年代都一直保持未变。

　　这种行为在心理或组织方面有一定意义—它发挥了人类关于公平的观念，从认知的角度看比较简单，并且几乎不会引起政治上的担心。事实上，所有高管都有能力在很短时间内统一提高或降低这种比率。不过，周密谨慎的高管应迅速注意业务部门内部的更细微的增长和盈利水平差异，以便大力削减表现不佳的投资，并同时培育有前景的投资，以便迎来下一个春天。这在正常时期已经是重要的见解，在艰苦的经济时期就更为重要，因为，你的企业此时迫切需要与芸芸众生拉开差距。

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