零售终端的供应商联盟战略(2)

　　创造合作的文化氛围

　　促进联盟伙伴之间企业文化的融合，在合作过程中创造和谐的文化氛围，对推动联盟关系的发展具有重要意义。供应商一般就是一个文化整体，它可能与零售终端不是一个地域，不属于同一文化体系。首先，零售终端要克服语言、习惯、价值观、思维方式等方面的障碍，鼓励人员之间进行广泛的交流和信息沟通，多了解其他联盟伙伴的组织文化，促使联盟伙伴之间逐步形成文化融合的局面，而且面临的供应商越多，面临的文化也就更加多元化。其次，寻求联盟企业的文化创新。企业建立联盟后，联盟伙伴之间的文化差异和文化冲突难以完全消除，因此在原有企业文化的基础上，逐渐形成一种新的，更加多元，更加宽容的企业文化，以一种创新的价值观凝聚全体员工，以适应建立战略联盟的需要，促使与供应商的联盟更稳定的发展壮大。

　　建立与战略联盟相适应的组织结构

　　联盟的形式多种多样，依据企业不同的目的和不同的企业实情，可以灵活运用战略联盟的形式。要作到这一点，零售企业本身的组织结构也必须进行相应的变革以适应战略联盟这种组织资源网From EMKT.com.cn络式形式。传统的零售企业多是科层组织的管理体系，科层组织能在本企业实行完全的控制，而在与供应商合作中却可能有碍信息的沟通，只能实行部分的控制。在实践中零售终端企业应该采取以下两个措施：一是使组织向扁平化的组织结构方向发展，使企业内部之间、联盟伙伴之间的信息沟通及时而准确；二是更多的利用网络信息技术，建立基于网络技术的组织结构，从而使沟通变得简单而高效，保证联盟对市场变化能够做出快速、准确的反应。

　　在竞争合作中增强学习能力

　　企业战略联盟是实现双赢和增强自己竞争力的一种手段。零售企业应该明确战略联盟是为“竞争而合作”，虽应彼此平等，相互信任，但也不能无原则地迁就对方。企业在结盟合作过程中，还应多一些自我保护意识，尽量减少或避免自己核心专长和无形资产的流失。同时，战略联盟建立起来以后，便为联盟各方提供了了解对方的一扇窗口。通过这扇窗口，企业便可以深入联盟伙伴内部，通过不断的与联盟伙伴企业进行交流，在联盟契约规定和企业道德的范围内学习他们的先进技术和先进的管理。在战略联盟这种方式中，企业是在一种相对半内部化的状态下向联盟伙伴企业学习，可以在实现在短时间内提升企业的知识水平。

[1] [2]