蔡宏柱：打破常规　创新发展(1)

　　金融危机时期，很多企业都在艰难度日，把生存问题摆到首要位置，却无力顾及发展规划。在这样的大环境下，有一家企业却“逆流”而动，“505”，这是湖北稻花香集团2009年的目标任务：确保实现销售收入50亿元，创利税5亿元，而湖北稻花香集团董事长蔡宏柱告诉《华夏酒报》记者：“我们明年的目标是‘808’，到2011年，稻花香要实现‘110’的目标，建成百亿企业，成为中国白酒行业中的重要力量。”

　　在稻花香人的眼里，“金融危机”这个词似乎并没有什么可怕，相反，他们想得更多的是如何抢抓机遇，如何加速发展。这让人们在赞叹其魄力过人之余，也难免对这一发展规划的可行性存有狐疑：发展目标的确振奋人心，但这个目标能实现吗？换句话说，稻花香集团的“百亿”战略，基点究竟在哪里？

　　带着这个问题，《华夏酒报》记者专程在两会期间采访了蔡宏柱，他以十一届全国人大代表的身份，用一个企业家的战略眼光，侃侃而谈企业在经济寒冬时期如何逆流而上，保持甚至加快发展的步伐。

　　把握金融危机中的机遇

　　当《华夏酒报》记者向蔡宏柱抛出思考多时的问题后，他的爽快回答有几分出人意料：“问得好，但你大可不用这么拐弯抹角，倒不如更直接地问我，稻花香集团最初的规划是用5到10年的时间建成百亿企业，之后却决定用5年时间实现目标，这是不是脑子发热了？”

　　蔡宏柱说，不仅仅是白酒企业，即便将目光扩大到其他很多行业来看，“脑子发热”的现象并不少见，而随着金融危机袭来，许多人更是“忽冷忽热”：在持续高增长的环境下，一些企业常常急于向更快、更大的方向发展，而忽略了对自身条件和战略根本点的关注；而金融危机开始蔓延后，很多企业又纷纷采取保守战略，“不输当赢，不退为进”。当然，这或许可以看作是一种“冷静”的表现，但其背后主因还是对实现可持续发展的信心不足。无论是“发冷”还是“发热”，对战略基本层面的定位失准，肯定会给企业决策失误埋下伏笔。这当然应当引起人们的高度警觉。

　　“但是，”蔡宏柱略停顿了一下，“这种现象的存在，并不意味着所有的企业绝对不可以坚持向更快、更大的方向发展。问题的关键，还要看主观愿望是否符合客观实际。”

　　谈到发展，蔡宏柱还是以他十分熟悉的白酒行业来做例子，他认为，随着时代不断前进，白酒行业传统的粗放型发展模式显然难有更大作为，必须进行大规模地资源整合，并由此向多元化发展。但多元化不可一味盲目地“化”，尤其是白酒企业，集中发展与多元发展之间，必须有一个平衡的限度，越过了“白酒”这个临界点，无论是过度集中还是过度多元，对企业发展都是不利的。

　　“因此，稻花香又进一步探索出了农业产业化循环经济模式，并因这一模式的创立而引发诸如管理、制度等方方面面的创新。”蔡宏柱对《华夏酒报》记者谈起了稻花香发展过程中所积累的经验。

　　回过头来看稻花香的一系列发展，几乎每一步都是跨越式的，尤其是在不到4年时间里成功实现从“资源整合”到“循环经济”的大跨越。“我们成功的经验就是八个字：打破常规，随机应变。”蔡宏柱说。

　　“而这之中，一切的前提条件就是随机应变，‘变’是创造机遇的一个基本点，也就是说，我们推动企业前进的基本动力，必须坚持不断地根据形势变化而灵活变通，针对客观实际适时找准行动的正确方向，决不能因循守旧和墨守陈规，决不能盲目行动或者用旧套路来解决新问题。”

　　企业在制定战略的时候不能走机会主义和实用主义路线，应该着眼于持续高增长和持续快速发展上，只有不断向着这两个目标迈进，企业才有可能成为永久性的胜利者。因此，稻花香的战略基点是“把握价值传递，主导资本与技术流向”，而具体的战略方针则是“发挥优势、整合资源、创新思维、提升品牌”，走的是一条“一主多辅”的产业发展路子。

　　有了“打破常规，随机应变”的发展思路，当企业面临各种市场形势的时候，才能避免出现“发冷发热”的现象，“就拿眼下的金融危机来说吧，”蔡宏柱表示，稻花香制定了2011年实现百亿企业的战略规划，这绝不是忽视金融危机的存在和影响，相反，稻花香非常重视金融危机，“但关注的角度是有差别的，我们在积极地从金融危机中寻找可以利用的发展机遇，这不正是打破常规，随机应变的具体表现吗？”蔡宏柱对《华夏酒报》记者说。

　　金融危机使人们的消费能力、消费意识、消费习惯都发生了转变，对于包括白酒在内的快速消费品来说，这里面蕴藏着很多机遇，比如在这时候扩大传播，提升品牌知名度和影响力，对消费者心目中原有的品牌形象进行重新定位，完成情感升级，比如预判把握市场风向走势，结合合理运行和细致工作，以市场快速扩大为基础，一举完成品牌在市场定位、行业地位等方面的转变，“从这样的角度来看，金融危机是个值得把握、必须把握的机遇”，蔡宏柱说。

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