那些失败的相似之处

    一个曾经熟悉的名字又回到我们视线当中：黄宏生。据说，这位在2006年7月因被裁定串谋盗窃及诈骗上市公司资产等4项罪名而入狱的创维集团创始人，有可能提前出狱。
 
   前几天看到一篇报道，述及另一位正在狱中度日的中国商业史上的传奇人物牟其中。据说，牟其中在狱中严以律己，每天都要冲冷水澡，坚持学习与思考，写下了大量的文字，保持着令人难以置信的人生激情。我在想，不知道黄宏生在狱中是如何度过的。
 
   很多人很欣赏牟其中，认为这是一个神奇的人。他的悲剧，有鲜明的历史烙印。也有人很欣赏黄宏生，这是一个中国彩电业上无法抹去的人物。二人因何入狱的原因固然大相径庭，然而，回首他们曾经的远大志向，我们却能发现，对中国企业来说，有多少何其相似的事情啊。
 
    在黄宏生不在的时间里，创维又经历了一次失败。日前，创维集团董事局主席兼CEO张学斌表示，创维将计划在2010年实现200亿元的销售规模。而在三年前，创维曾经制定了伟大的商业计划，力图在2010年销售收入要突破500亿元。张学斌坦言，现在，“500亿元的销售规模在目前条件下已没有意义”。
 
    2001年4月20日，杨元庆表示：在2001财年将实现260亿的营业额，在三年时间内，联想的年增长率将达到50%，利润的年增长率将达到40%，到2003/4财年终止，整个联想集团的营业额将达到600亿。而实际情况是，2003年，联想的总营收依然是214亿。
 
    更远的，牟其中曾经说，要把喜马拉雅山炸开一个缺口，用印度洋的暖湿气流改善中国西部的干旱天气，暂且不提了。
 
    泡影背后，是否有相似的原因？
 
    根据两家公司的公开言论，在检讨失败原因时，都论及经济大环境。2001年，互联网泡沫破裂后，全球IT业陷入低潮；2008年，全球金融危机爆发。但是，联想提出三年战略是在2001年，输在对全球经济走出困境的过于乐观；创维提出三年战略是在是在2006年，输在对未来经济热度高度乐观。
 
    这种从大环境中找借口的方式，永远不能够被人尊敬。
 
    外因永远只是借口，成功者就是总能成功躲开大环境的那个幸运儿。联想的失败在于“放卫星”，急于扩大规模，不惜采取多元化手法，而受自身资源、领导人精力所限，同时对竞争对手的冲击估计不足，造成阵脚大乱。创维则同样因为“大跃进”，才导致一系列失误的不可避免——海外扩张执行失误、对国内对手冲击预估不足、手机业务营销战略失误之后，彻底未能达成预定目标。
 
    追求效益最大化是企业家的长期目标。但任何最大化，都是在一组约束条件下的最大化。最大化是一个方向，也许正确，也许错误。在正确的方向上前行，即使犯错，最终依然可以走到终点，无非耗点时间；在一个错误的方向上，越努力，则死得越快。
 
    联想在2004年彻底反思自身的多元化失误。柳传志在一篇公开文章中说，“回顾联想这3年战略失败的原因，有客观因素，也有主观因素，当然我们自己应该更多从主观因素上寻找。”2009年初，在遭遇业绩危机之后，他以近乎一字不差的语言反思这场危机。5年之内，两次重大相似的失误，这是又一个错误。
 
    对企业家来说，一个令人心潮澎湃的目标永远是最诱人的。但是，历史已经无数次证明，无数企业正是在这个过程中摔得粉身碎骨。希望这一幕不要再重演，希望牟其中的文字早日面世。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，贾鹏雷 山西人，记者。现就职计算机世界。