经销商，价值多元化的统一

　　早在1999年，宝洁公司就提出了“将分销商转变为宝洁产品的物流服务提供商”概念，推出了“宝洁分销商2005计划”，着手进行渠道转型，只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商。

　　这样，宝洁可以对分销商进行“紧密控制”，推进分销商转型——分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色向现代专业服务提供商转变，他们向市场提供分销覆盖、实施补货、保证物流供应以及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺、以服务佣金为导向。

　　尽管此举受到来自市场很大的阻击，销售额下滑，但是宝洁依旧推行它的分销商转型战略，甚至还发展了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。

　　如今，同样的剧情开始越来越多地在酒行业厂商之间上演。作为分销商、代理商、渠道商、流通商、运营商等等价值多元化主体的经销商已经处于发展的拐点，发展模式多样化的酒水经销商们将面临何去何从的抉择。

　　有观点认为，经销商要实现三个转变——从单纯的卖酒商向酒文化的传播者转变，从单纯的卖酒商向品牌运营商转变，从传统的经销商模式向现代供应链管理的模式转变。而无论如何转变，提升自身的服务意识和渠道实力，实现自身价值多元化的统一依然是根本。

　　边缘化生存

　　渠道扁平化是产品流通业务发展的趋势，越来越多的厂家为了控制终端，贴近市场，采取直控终端的做法。更多的经销商成为物流商、二、三线城市和农村市场的周转商。厂家的这种动向同样会架空经销商，甚至抛弃经销商。如高炉家、迎驾、皖酒、文王等徽酒企业纷纷文章来源华夏酒报在安徽合肥设立营销中心，成立商贸公司，这对弱势的分销商是一种掌控，对强势经销商来说，则是一种威慑。

　　其实，在还保留着传统模式印记的酒行业中，经销商的“噩运”才刚刚开始。

　　供应商和卖家正在建立一对一的直接联系，中间渠道被快速压缩，传统的经销商群体正逐渐被厂家“边缘化”，如果你仍然属于“旧渠道”，在被上下游相关企业挤出市场之前，必须创造新的增值点，否则就被洗牌出局。

　　“经销商处于厂家和终端之间，起一个连接作用。经销商要承包厂家开发市场的部分业务，一个根本的原则是为厂家省钱，这就要求经销商给两头都算好账，让两头都满意。”研究经销商多年的上海森潘企业管理咨询有限公司总经理潘文富认为，经销商必须有很完善的网络系统，同时具备很强的配送能力。无论是替厂家贴POP，还是为厂家做配送，都反映了经销商的一个发展趋势，必须在一个渠道做得更专业。

　　经销商必须明白，只有具备渠道优势才能赢得厂家尤其是名牌厂家的青睐，经销商最大的资本就是掌握的渠道资源，它的主体就是核心消费者和能够为核心消费者提供服务的客户，最现实的需求就是为消费者和客户提供方便、快捷的服务。

　　从价格到价值

　　经济不景气时期，不少经销商通行的做法是降低价格、打促销战，甩掉人力成本较高的员工，降低员工薪酬等，奉行的是“价格第一”的理论，而另一方面，却又不得不应对人员管理的尴尬，“优秀的留不住，留住的不优秀”是多数经销商的感觉。

　　频繁的人员流动，造成很多经验与知识的损失，这些软性损失虽然不明显，但实际上却是无法估量的。况且，人员的流失对现有员工也会产生负面的影响，更会影响到与经销商客户的合作。

　　《华夏酒报》记者获悉，在江苏南京，不少酒水行业的经销商也是深受人员流失之苦，南京邦德酒业公司董事长柳建雄曾表示，自己手下有个业务员离职，让他损失了数十万元。甚至不少经销商私下建议，能不能也为酒行业的业务员设立“上岗证”，经销商之间互通信息、相互监督，减少损失。

　　对此，江苏省商业管理干部学院有关专家表示，经销商的当务之急还应该加强管理、健全制度，“管”即监督与制约，“理”即帮助与疏导，管理就是设计好保护好一个良好的用人环境，提升经销商自身的服务价值。经销商需要进行系统转型，核心要素在于提高员工的专业性和满意度。

　　这两点提高后，经销商才能给客户提供更大的价值和更高的满意度，从而实现双赢。

　　经销商问题研究者吴浴阳认为，经销商更应当转变观念，不能仅仅充当“搬运工”，要主动健全自己的组织结构，完善分销管理体系，改变过去仅仅依靠进出货的差价来获利的情形，提供完整的分销价值服务，建立自己的价值能力。

　　他认为，经销商应该设立品牌经理，对经销区域内的品牌全面负责；建立品牌经理决策委员会，协调品牌之间的操作；建立终端维护体系，真正承担分销的职能，更重要的是终端的开发、补货、终端陈列、终端宣传，甚至包括促销人员的管理。

　　将注意力从“价格”转向“价值”是经销商思维转变的焦点所在，同等规模经销商之间的高度相似使得其相互之间几乎完全可以替代，唯一不同的就是经销商是着眼于“活在当下”还是“设计未来”。