1000万后的困惑——浅谈酒水经销商转型(2)

　　三、向贴牌营销企业转型

　　在经销商具备一定网络与资金实力后，开始找上游制造业进行贴牌产品生产，来赚取更多的利润。

　　在白酒贴牌企业中，最令人称道的应该是金六福了。1998年，白酒经销商出身的金六福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，借已形成的渠道优势，决定自己做一个白酒品牌，与五粮液合作，采取了OEM的方式，创建了金六福品牌。短短10年，走出了一条从代理品牌、创造品牌到拥有品牌的发展之路。

　　其实贴牌生产，创立品牌，也是很多经销商梦寐以求的事。贴牌生产，是自己的“孩子”，不再为别人做嫁衣。

　　但是不是每个做贴牌的经销商都能成功，一个品牌要经过长期积累才会形成效应，这个过程是漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源：一是产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择与中小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差；二是社会资源匮乏。经销商很难像厂家那样争取到政府及下游客户等社会资源的支持；三是长线经营规划的不足以及品牌建设资金的不足。经销商习惯了短线的经营概念，许多决策都是零散推出的，而成为贴牌商之后，决策要求延续性，经营观念需要改变，否则会出现一次失误满盘皆输的局面。　

　　笔者建议，在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标群体设置都要体现出明显的区域化特点。因为经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。只有具备这些能力，经销商才能成为区域垄断型的商家，实现和企业的真正互补。

　　四、向上游，创品牌，给自己挖一口井

　　在具备了一定的资金实力和渠文章来源华夏酒报道资源之后，一部分经销商会不甘寂寞，不安于现状牛刀小试，自己建厂拥有属于自己的品牌，从而实现从“行商”到“建厂”的转变。这样的例子在行业中屡见不鲜。如中牟县一个啤酒经销商，发展壮大后，收购了当地一家白酒企业，在当地市场运作两年多，做得风生水起。

　　然而，大部分经销商转型制作商是不成功的，最根本的原因在于做经销商与投资建厂完全是两码事，投资建厂对专业性的要求更高些，而且产出的周期更长，与做经销商的特点（短、平、快）完全不符。投资建厂对于营销网络的支撑要求很高，且工厂投入资金较大，望经销商谨慎从事。

　　五、聚焦，做细分市场的领导者

　　在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络，服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。

　　在河南郑州有一家酒水经销商，实力不是最强，充其量算是二流，但是却吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至公司总经理络绎不绝。原来，这家经销商定位在团购渠道商，下属网络有机关、部队、企业等，而且培养了一批专业化的队伍，年销售额在亿元以上，因而引得厂家高层纷纷折腰。

　　时过境迁，面对变革，面对“二次创业”，酒水经销商的转型已经箭在弦上。转型既需意识，也需方法。“适者生存，优胜劣汰”，面对目前的市场环境，经销商们将比以往更加孤独，没有导师，没有课本，只有对手和风险，也只有自己革自己的命，才能证明“明天还有我”。

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