企业不能为扩张而扩张,金融危机让众多企业收缩阵线,而位居中国啤酒业四强的金星啤酒集团却大胆地“逆水行舟”。2009年金星啤酒集团重启扩张,在西南重镇云南连建两家工厂,剑指东盟和东南亚地区,在业界引起不小的震动。日前,笔者采访了金星啤酒集团董事长张铁山。
“跳起孔雀舞,目标东南亚”
笔者:金星啤酒集团为何要在云南建三个厂?云南在金星啤酒集团战略布局上处于什么位置?
张铁山:金星啤酒在云南的扩张始于2004年,当年投资1.5亿元在昆明市建设昆明金星啤酒公司,年产量20万千升。 2009年12月11日,金星又斥资2.45亿元在云南西双版纳设立生产基地。2008年年底,金星啤酒和云南红河州蒙自县人民政府签订了建设啤酒生产基地的协议,项目总投资2亿元,年生产能力初步设计为20万千升,目前已开工建设。
云南天气暖和,四季如春,啤酒需求很大,市场竞争还不算激烈,我们进去后能够在短时间内打造成区域强势品牌,像昆明金星啤酒公司投产不到两年时间就抢占了云南啤酒市场30%以上的份额。
同河南市场一样,云南是我们全国市场的重中之重,是重要的战略市场、利基市场和核心优势市场,我们正努力把云南市场打造成全国样板市场。
笔者:近年,金星屡屡派重兵向中国大西南的云贵川渗透,目的何在?
张铁山:西南地区相比东南沿海、中部等其他区域啤酒竞争还不够充分,市场潜力还有待开发,我预计中国啤酒行业下一个竞争的核心区域就是西南市场。先前金星在云、贵、川西南重镇均有布点,这次新增西双版纳、蒙自基地,金星“西南板块”五星闪耀,金星影响力和“西南战区”的整体攻守能力无疑将大大提升。
笔者:金星借云南进军东盟和东南亚的战略什么时候实现?
张铁山:云南的一家媒体曾以“跳起孔雀舞,目标东南亚”为题,报道我们在云南建厂的长远目标。东盟和东南亚国家气候炎热,人均啤酒消费量大,啤酒售价比中国国内高得多。我们布局西南板块,目标就是以云南为根据地,利用“东盟10+1通道”桥头堡优势和大湄公河这条黄金水道极其方便的自由贸易条件,顺利挺进东盟。同时将眼光扫向泰国、缅甸、马来西亚等东南亚国家,实现云南乃至东盟第一品牌的战略设想。
笔者:金星啤酒集团在北京、上海、天津等发达城市的布点策略如何?
张铁山:近期还没有这方面的规划。这三个城市市场门槛高,竞争异常激烈,外地品牌进入难度很大。
目前,我们已形成了以河南(中部地区)、云南(西南版块)、陕西(西北区域)为代表的核心优势市场和以山东(胶州半岛)、广州(东南沿海)为代表的重点成长型市场,拥有18家子公司。
“自我复制,小步快跑”
笔者:在对外扩张中,金星啤酒集团如何解决好资金和人才方面的压力?
张铁山:资金主要是靠我们企业滚动式发展的自我积累,用建厂赚到的钱再去投建下一个基地,这样企业没有多少压力和包袱。
人才建设方面近年来我们也在做规划,今年我们分别与省内的一些专业院校签订了战略合作框架协议,吸收了300多名
文章来源华夏酒报优秀毕业生加入我们全国的营销团队。我们人力资源总部的人员包括副总南下广州、上海,北上北京招聘高级管理人才和专业人才。另外,还通过猎头公司找人才。通过多年的努力,金星打造出一支富有激情与创新力的优秀团队。目前,具有大专以上高等学历的员工占公司总人数的65.8%。
笔者:在发展中金星啤酒集团探索出了一条与众不同的“独资建厂、自我复制、小步快跑”的扩张模式,这种模式的生命力何在?
张铁山:它的生命力用最近提出的营销理念来解释就是:以战教战,系统规范,以战养战,持续发展。之前,我们也曾经并购过两家工厂,这种并购扩张模式推进速度快,前期投入资金少,但后期磨合、设备更新、文化重建等花费的人力、财力巨大。
笔者:金星啤酒集团独具特色的扩张模式和半年建一家工厂的扩张速度在业界被传为佳话,在企业迅速发展的过程中,您如何处理和摆正扩张速度和企业内涵提升的关系?之前河南有很多企业倒在扩张的路上,金星啤酒集团如何避免重蹈覆辙?
张铁山:我们的第一轮扩张始于1998年,持续到2006年,半年建一家工厂,属于企业快速发展期,主要目标是做大。2006年到2008年进入调整期,我们对管理架构、产品结构、激励制度、服务体系等十个方面进行了重大调整,并进行了渠道整合和市场整合,提高各分公司的赢利能力,目的是做强。等做强之后我们又开始做大,2009年我们重启扩张,但速度放慢为一年开一家工厂,并在开张前先展开营销大战,把市场暖热之后再进入。
扩张是企业做大规模的必由之路,但切忌单纯为扩张而扩张。过去,之所以有很多企业在扩张中倒下,很大程度上是因为企业利用银行贷款盲目扩张,背上了沉重的利息包袱。我们主要用的是企业自有资金,属于轻装上阵。
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编辑:张吉山
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