白酒企业发展四级跳(3)

    资本结构体系——

    资本“入侵”是策略

    强强联合是战略

    近年来，随着白酒业的发展，业内外资本频频涉足白酒业，虽然其中以失败终结资本酒海弄潮之旅的案例不时发出警示，但是资本的目光始终没有离开过白酒产业。一方面，白酒产业作为一个中国的传统产业，白酒产业整合之路需要资本，白酒产业升级需要资本，白酒走向国际市场同样需要资本；另一方面，白酒业的高成长性和高利润空间诱惑着资本的关注，白酒的高度分散性给资本预留了巨大的想象空间，投机资本谋求酒市暴利。

    从白酒的现实情况来看，大品牌傲视全国，区域品牌诸侯割据，企业多处于安贫乐道的状态。但当小品牌已不能满足消费需求、大品牌国际化道路举步维艰时，企业为寻求新的发展，资本运作便应运而生。

    2000年前后，受1997年亚洲金融危机影响，各类资本为突围寻找出路，纷纷试水白酒业。在这一阶段，资本更多的是“试水”。这一阶段的特点是，摸石头过河，缺乏战略性规划，具有较大的盲目性，含有较强的投机色彩。由于没有先行者可借鉴，多以失败而草草收场，例如健力宝入主宝丰等。

    但也有比较成功的案例，其中最经典的要数1997年广州电器经销商云峰集团在茅台镇贴牌开发小糊涂仙系列酒和1998年新华联集团与五粮液集团合作推出的金六福酒。金六福、小糊涂仙获得的丰厚回报，给各类资本投资白酒提供了成功的范本，刺激了大量资本涌入白酒业，形成了资本的第一波白酒淘金浪潮。随后，河南辅仁集团以承担债务、注入资金、收购股权的方式接手宋河酒业，成就了今天的“豫酒之王”。

    2006年以后，资本结构体系升级，资本与白酒业实质性介入。这一阶段，资本介入更理性，具有一定的战略规划和明确的目的。

2006年底，随着国际酒业大鳄帝亚吉欧控制水井坊16.64%的股份而成为其第二大股东之后，白酒行业资本“入侵战”序幕便徐徐拉开。2008年9月，美国高盛集团出资5200万美元收购安徽口子集团25%股权；2009年，伊川杜康和汝阳杜康合并；鹏威国际集团（香港）有限公司成功拍得河南赊店集团的破产自产；同年8月，华泽集团收购陕西太白酒业51%股权，成为控股股东；维维股份在2009年8月转让所持有双沟股份获得净收益2.1亿元后，于10月19日以3.48亿元获得枝江酒业51%股权；2010年，洋河与双沟两大酒业巨头强强联合后共同组建了苏酒集团……一系列的资本介入，多数资本方在一定程度上基本实现了自己的既定目标，获得了比较理想的收益。
    到2010年，资本结构体系再次升级，出现了同业强强联合式的整合。例如洋河收购双沟，迅速让新成立的苏酒集团无限靠近百亿俱乐部。展现出的强强联合更有效、更聚焦。华泽近几年快速收购众多地方酒厂迅速完成了产业布局，打下了未来高速发展的规模基础集聚品牌效果。

    对白酒企业来说，资本结构体系的升级，并不是资本越多越好，而是让资本与自己的企业规模和发展规划相适应。如果无视企业自身的发展阶段特点，资本也会成为企业的拖累。

    以上六个核心要素相辅相成，是一个有机的整体。成功可以有很多因素，但是，普遍性规律是指导我们前进的旗帜。没有以上6个核心要素的持续、协调升级，白酒企业想实现由区域性市场向全国性市场升级，想获得可持续市场扩张就无从谈起。

    那么，系统升级的终极既本质目的是什么哪？

    阶段性系统升级的本质目的

    产品涨价

    品牌升值

    以提升品牌价值为内涵、以产品价格升级为外延的规模销售能力和盈利能力的可持续性提高。

    白酒已经和正在涨价及未来还会持续性涨价是必然。因为只要经济在发展、富裕人口在增多、人们的总体生活水平在提高，系列消费品档次及价位的持续相应的拉高也很自然。茅台过千、快速规模成型的次高端以及近几年全国行业年度销售额的增长率高于销售量的总趋势更证明了这一点！整个行业消费水平的拉高就为个体企业的涨价提供了大市场支撑的平台。物价整体上涨的成本压力也促使个体企业涨价成为强化竞争力的核心手段之一。

    然而涨价是把双刃剑：涨成功了会带来更加质量的跨越式发展；涨失败了会以自杀的方式压缩既有的存活空间。要想舞好这把双刃剑，首先要弄清涨价的类别是硬涨价还是软涨价。

    硬涨价：渠道性涨价

    一种情况是，产品在目标市场范围内进入成熟期，渠道利润愈来愈底，几乎丧失了与竞品的搏击能力，渠道推荐力衰竭。为了在挽救渠道的同时也挽救成熟产品的持续生存力，企业通过提价加渠道价格严格管理的办法增加渠道的收益。这种硬涨价的目的并不是为了增加企业的收益，更不是真正的价格升级，仅仅是暂时的渠道利益性硬涨价。这只是权益之计，至多解一下燃眉之急，对品牌价值的提升起不到任何作用！

    另一种情况是，不考虑自身品牌力和产品力的实际现状，只是单一地因为所谓创新的包装力的升级或更加粗暴地认为别人涨我也应该涨于是就把价格提上去了。

这种情况纵然给部分渠道或窄众带来一点心动，最终也很难形成成功规模的消费行动。这种情况下磨剑的成本和占线拉得越长，舞剑者自伤的程度越凄惨！

    软涨价：品牌性涨价

    所谓软涨价（品牌性涨价），就是品牌价值在某个档次段处于强势地位的同时其核心品牌产品又有可持续性的历史积淀，及时把握市场需求升级的阶段性价位段空间，科学系统地导入营销诸要素的整合升级，加上产品及渠道有理有利有节的技术性管控手段，通过对相关产品涨价的手段，实现品牌价值的升级和更加强势的品牌行业上移占位。

    稀缺力、品牌力、产品力及涨价技术的掌控力决定着涨价的成功概率！

    茅台同时拥有稀缺力和国酒含金量的品牌力，所以成功涨价首个强势过千！

    蓝色经典和红花郎近几年在共同拥有中国名酒基因基础上的强势产品力的超强势市场系统推广力，成就了次高端规模发展并能成功涨价的典范！

    成功软涨价的关键点

    市场客观潜伏着即将涨入的逐渐膨胀的消费价格段

    企业形象代表产品具有一定的可持续性历史积淀

    形象产品在目标市场的销售规模占位不低于前三（除非具有独居的稀缺性）

    通过营销要素的系统升级，目标消费群的心智中对您的品牌价值感要求已经提高或潜在渴望提高

    拒绝所谓年度增长率或销量的诱惑，涨价的真正目的不是为了战术而是为了提升品牌的战略

    6、无论企业的大小都必须高度和系统地掌握涨价战术的精准操作

    阶段性系统升级的价值所在

    白酒行业本身具有强大升级的价值：一个行业有没有活力，只需看它是否具有极富弹性的价格。中国白酒自2000年至今10年间单瓶酒平均价格涨了近5倍，所以白酒行业才会显得如此欣欣向荣，虽然发展历史不断出现波浪，但每一次波浪后总是呈现出更高的螺旋式上升！

    通过对白酒市场升级的四个阶段和阶段性系统升级的核心要素分析不难看出，阶段性升级对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长性企业、由弱到强的规模型企业都应该具有战略启示性。

    白酒市场升级的四个阶段和阶段性系统升级的核心要素的出发点是站在产业的高度。6个核心要素的阶段性系统升级，是站在产业的高度。通过对产业的研究，判断产业结构、趋势、驱动力等特点，结合企业实际，在某一阶段，突出某一核心要素作为市场竞争的关键成功因素，并重新配置企业的资源，让其它要素做出相应升级。

    区域市场是策略，全国市场是战略，阶段性系统升级是实现二者有效对接的路径和手段。无论是处在哪一发展阶段的白酒企业，只要掌握了白酒市场的阶段性特点，结合阶段性系统升级的6个核心要素，做出相应调整，企业就可以可持续走在成功之路上，无论过去还是未来！

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