县级市场销售收入突破9000万元 乾隆杯精耕细作赢市场(2)

　　量化产品与声誉产品齐上阵

    　为了满足不同层次消费者的需要，乾隆杯酒业先后研发了天赐龙吟系列、天韵龙吟系列产品，这些产品的推出不仅使乾隆杯酒业产品结构再次升级，也提高了在当地市场高端产品的占有率。

    　“要与茅五剑在高端市场竞争，对于区域强势品牌来说绝非易事，那么我们就必须充分发挥自己的优势，将自己的特点完全表露出来，首先要在品质上下功夫。”王廷波说，企业必须要树立做好酒的概念，更要做好喝的酒。因为好酒和好喝的酒是两个完全不同的概念，好酒更多的是技术概念，而好喝的酒是消费概念。　

    　相比而言，地产酒和外来酒的竞争中，外来酒更多的是靠品牌影响力，而地产酒就必须用品质力来对抗外来“和尚”。

　　“从产品的角度看，根据地市场真正成功的基因是声誉产品，也就是能够为企业整体产品带来产品声誉的那一款产品。公司的乾隆杯系列在消费者中有着很高的普及率，是几代人喝出来的优质酒，在老百姓心中已经根深蒂固，正是有了声誉产品，企业的整体产品就会出现磁吸效应。”

    　“当然，再好的产品也会让消费者产生审美疲劳，现实中，大多数企业的根据地市场成功是因为某一款或者几款产品的成功，而大多数企业的根据地市场失文章来源华夏酒报败也是因为产品不连续所致。”

    　“所以要想让根据地市场基业长青，企业不仅要有主导的量化产品，更要有持续更替的声誉产品。只有声誉产品持续更替才能保证企业的整体产品声誉连续，天赐龙吟和天韵龙吟系列不仅从外观上，更是从酒质上有了很大的改观，由于消费者对乾隆杯的忠诚度很高，接受新产品也很迅速，一切都好像顺理成章，这样不仅丰富了公司的产品线，也让消费者在各个产品档次上有了更多的选择余地。

    　“白酒和其他品类不同，它需要很强的消费‘理由’。”王廷波强调，对区域性白酒来说，如何拉近和目标市场消费者的距离，加深品牌的亲和力，实现品牌的好感，带动产品的销售是我们必须要清晰的问题。

    　一方水土养一方人。每个人都有家乡情结，都会以家乡的文化、家乡的产品为荣。因为乾隆杯酒业本身就有很长的历史，我们无论在包装上，还是宣传上，将历史与现代相结合，地方文化与自身产品文化相融合，让本地消费者因为企业的产品融入了地方文化的精髓而骄傲，从而成为产品生存的基础。

    　同时，我们还让乾隆杯产品成为地方文化的载体，迎合本地消费者的一种心理需求，直接拉进消费者与产品的心理距离。

　　精耕细作“服务”市场

    　难道县级市场做不大吗？回答当然是否定的。但是能在一个68万人口的县级市场，取得这样不俗的战绩也绝不是一朝一夕的事。在昌邑，2003年乾隆杯销售收入3600万元，2004年销售4200万元，2005年突破5000万元，2010年突破9000万元大关，且主导产品线结构较高，企业盈利能力获得极大提升。“这是我们深度运作市场的结果。从市场营消策略上看，‘深度’就是‘深度分销策略’。其实质就是将市场做‘透’，我们一直坚持这种‘精耕营销’理念。”王廷波说，白酒营销已经由过去的“做势”变成现在的“做实”，力图脱离终端的恶性竞争和固有的模式陷阱。总体来看，今后营销的发展趋势将是精细化、分众化。”

    　乾隆杯酒业选择精耕细作市场，不管是营销执行也好，还是与合作伙伴的合作也罢，“深度”背后就是一种“服务”。乾隆杯酒业一直强调全员营销，即每一个人都是营销人员，无论你在什么岗位上，只要你接触市场，就必须服务于市场、服务于每一个消费者、服务于每一个合作伙伴，包括经销商、终端商以及资源配套伙伴等等。

    　“近几年，公司不断调整产品线，逐步将低端酒砍掉，扩大中高档产品的比例。我们根据产品品系的不同定位，采取了不同的市场操作手法。这两年我们最大的变化应该是产品和销售思路的变化，对渠道进行细分，使市场操作更加多元化、专业化。”王廷波对《华夏酒报》记者说，随着根据地市场的发展，我们通过消费研究，实现对品牌的二次塑造，之所以对品牌不断升级，是因为当根据地市场发展到一定的程度，就应该用品牌塑造拉动市场发展。如果不能在一定时期内实现转换，一味地强调市场并且眼里只有市场，就意味着一种危机。
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