“大商”王国不是一夜建成的(2)

第二阶段：组织驱动 品牌运营

    　上世纪90年代中后期，拥有了一定规模实力的酒类经销商，为求得更大发展，在经营业务上主要有两种选择形式：

    　一种是在产品结构和区域结构上做重要调整。为进一步巩固其江湖地位，他们有的选择了代理更多品牌、进入更多销售渠道的扩展模式。由于此类经销商已奠定了在区域市场的龙头地位，名酒代理权自然不请自来，产品结构更加丰满，呈倒金字塔结构：高端有全国名酒，腰部是地产名酒，中低价位是一些区域性小品牌或者是一些名酒企业的子、副品牌产品。

    　另一种是经营模式的变革，开始向上游生产企业争取话语权，变代理品牌为“买断”的品牌运营模式，或变小区域代理为全国总代理。他们依托名酒企业的品牌背书，“买断”或者OEM名酒厂的系列品牌。如1998年新华联集团（华泽集团前身）买断五粮液旗下金六福酒；浙江商源和新疆伊力特酒厂深度合作，成为伊力特酒的全国总代理；广东粤强则依托与五粮液集团的战略合作成为五粮液酒全国销售“冠军”商。

    　品牌运营的“买断时代”和全国总代理带给这些经销商两个机遇：一是可以“买全国卖全国”，没有区域限制；二是经销商拥有独立定价权。这两把利器成为经销商快速做大、做强的因子。

    　林枫认为，这两种模式背后考验的是经销商的运营能力，而运营能力的核心是商业组织能力的发育实现的组织驱动。

第三阶段：模式变革 各展风采

    　超商有两个层面含义：一是公司实力强、销售规模大，二是超前。规模大是结果，超前是原因。

    　进入新世纪后，在第一、二轮竞争中胜出的酒类经销商，无论在规模实力、品牌影响力、组织队伍等方面都有了很好的积淀，有着更大的发展空间。他们以不同的定位，以各种不同的商业模式，在酒类市场中纵横捭阖，谱写着日新月异、精彩纷呈的商业传奇。

　　此阶段“大商”们的发展方式主要表现在产业链上充分整合上下游资源，厂商展开紧密合作，这时候，运营商的面目开始显现。

    　如华泽集团输出资本和管理，在产业链上游以并购整合等方式将一些二、三线品牌整合成一家供产销一体的多品牌酒业公文章来源华夏酒报司。不仅实现了渠道价值链的横向整合，从一个零批商逐步发展成为实力雄厚的拥有20多个自有品牌的多品牌运营商；同时也实现了产业价值链的纵向整合，已成功控股13家白酒生产企业。接着华泽集团成立华致酒行，打造全国连锁白酒零售渠道，一步步突破不同发展阶段的瓶颈，建立起强大的链式核心竞争力。

    　如浙江商源以酒水供应链增值服务提供商的新定位，用资本模式进行跨区域价值链整合，成为品牌与渠道结合的现代运营商，通过品牌信誉和资本运作，完成对经销商资源及品牌、人才、网络和资本之间的整合，实现其从区域市场的网络掌控者，变成横跨一方的分销霸主。

    　还有以“特色营销驾驭市场”的陕西天驹；依托新型物流拓展酒类业务的山东新星；以品牌代理、批发分销、物流配送“三位一体”实现多元化盈利模式的北京朝批；以“终端革命”强势掌控市场的福建吉马；与名酒名企合作无间的石家庄桥西；对消费趋势具有前瞻眼光的河南世嘉；敢于冒风险的先行者、进口酒大佬富隆；与“市”俱进、不断超越发展的国企“长青树”——北京市糖业烟酒公司；物流、信息流与资金流的整合高手广东粤强……

    　管理专家德鲁克说：企业有两大功能，营销和创新。

    　回顾改革开放30多年来酒类经销商的发展轨迹，那些缺乏营销和创新能力的经销商或销声匿迹，或平平庸庸而安贫乐道，而能够成功驾驭这两大功能的经销商，才能不断突破自身资源限制，在优胜劣汰的市场竞争中脱颖而出，成长为真正意义上的“大商”。

    　正是这些酒业“大商”的强势崛起，改写了从前酒类经销商作为弱势群体的历史勾勒，成为左右上下游产业链，推动行业变革、进步的有生力量。

    　这是否标志着中国酒业的“大商时代”已经来临？我们期待着：在这群超级酒类“大商”中，中国未来的帝亚吉欧、保乐利加的横空出世！

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