撬动中小白酒品牌的“最薄冰层”(2)

渠道价值链的变革与升级

    　渠道为王、终端为王是近十几年来白酒行业发展的焦点。从渠道战略来看，主要是酒企的一种渠道模式选择；从渠道管理来看，是厂家微观的渠道管理系统的建立。白酒业的渠道模式和结构，是从计划经济时代的多层次批发结构向渠道扁平化、专卖店等方向过渡，上游酒企和下游经销商、终端、消费者的渠道依赖度是衡量渠道价值的一大规则。渠道的稳定、长远和健康发展是影响渠道竞争力，有效构建渠道壁垒和渠道价值链的关键因素。

　　基于此，笔者在结合部分中小白酒品牌的渠道现状发现，自身产品渠道作价不科学、渠道战略规划不合理、产品市场战略规划缺失、渠道营销策略传统、市场资源配置缺乏预算等问题，仍制约着部分中小白酒品牌的渠道建设。

    　安徽省内某白酒企业，曾经渠道价值及盈利能力薄弱，导致其发展一度在原地踏步。近几年，我们通过内外市场调研与渠道诊断，发现其销售渠道随着白酒行业渠道模式结构变化也曾做出过调整。调整后的渠道模式是从原批发向区域经理模拟经销商过渡，即厂家经理充当区域经销商，在当地市场以裸价分销，形成分销网络。从渠道管理来看，这种渠道模式与结构的调整肯定发挥不了渠道价值。其一，厂家产品利润点低；其二，区域经理仅扮演物流渠道，旺季时忙着向市场送货，淡季时就无事可做，失去了建设维护市场、终端管理的意义；其三，分销商仅以利润为中心，不过多考虑以市场为导向的渠道及终端建设；其四，渠道价值链稍有不慎便导致破裂。

    　基于以上几点，我们通过对产品线的梳理、品牌的重新规划、产品渠道的合理作价、区域市场的战略规划与分品牌招商、渠道营销策略的调整，使原有渠道建立在以区域办事处助销、经销商为主体、市场为导向的新型渠道模式，发挥办事处服务经销商、管控市场及资源配置等功能，经销商由于得到渠道合理利润空间与厂家政策支持，对市场、终端、消费者也积极关注，对营销活动的执行与配合能力也得以改变，消费者由于对企业产品品牌的更多了解、对促销活动的兴趣，更加青睐对本地产品的选择。

　　经过渠道的系统变革与升级，企业年度销售额由过去的4000万元翻番，区域市场增长率平均达到70%。

    　渠道价值链的构建一方面体现在渠道的变革再造，另一方面则体现在渠道的系统升级，建立健康、稳定、长远的战略合作伙伴关系。招商难、动销难、市场串货、产品砸价等都是渠道价值链构建过程中战略规划与管理的重心。

　　丰谷酒业2007年实施的“千元创业基金计划”引起行业内对渠道模式、渠道价值、渠道竞争力的极大关注。实际上，对于中小白酒品牌来说，渠道价值链应基于在对区域市场的详细调研基础上，将渠道经营管理分为四个层次，即企业营销中心、企业办事处（品牌公司）、经销商以及终端售点。企业营销中心对产品渠道战略规划、区域市场选择布局、渠道营销策略、市场资源配置进行科学决策；企业办事处（品牌公司）对区域年度营销策略规划、区域市场招商、区域市场渠道营销模式、资源控制、经销商管理等有效把控；经销商对企业营销活动、资金流、信息流、分销商建设、终端网点建设、团队竞争能力提升等有效执行与管理；终端售点则配合执行各类促销活动、维护产品价格体系、促进系列产品动销进度等基础销售活动。同时四者之间又必须与营销策略、市场、消费者、渠道价值、营销费用这五大要素充分沟通协调，切实以自身品牌提升、市场发展、全盘目标实现建立信任协同效应。

    　针对竞争日趋激烈的白酒市场，以及近年来的原材料成本、各类费用的上升，对经销商和渠道成员价值的重新认识与定位，将自身和经销商及渠道成员各自领先的资源优势和先进理念有机结合，在整合资源中系统提升渠道价值链的竞争优势，仍是众多中小白酒品牌自我整合的一项重要商业任务。

    　分析白酒行业近十几年来营销战术、营销策略的变化趋势，行业内白酒品牌的营销竞争将面临着“营销战术、策略”的更大困惑，而基于营销管理平台基础上立足于“营销组织、营销功能和营销管理”的建设与优化，将是行业竞争面临的更高层次的选择。作为中小白酒品牌，理顺营销体系结构，强化营销组织的目标管理与绩效管理，建立以整体策略引导的统一体系和专业化的营销团队，乃是当务之急。

中小白酒品牌渠道经营管理模型

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