2011年10月13日，花冠酒业与山东省菏泽市牡丹区人民政府举行了1万吨粮食酒生产项目签约仪式，项目投资3.8亿元。

　　在企业的发展中，如何正确处理“快”与“慢”的问题，在别人快速发展的时候如何经得住诱惑，耐得住寂寞，按照自己的节奏前行，有时甚至需要控制自己的节奏，这点并不容易做到。

　　花冠集团酿酒有限公司最初也面临着这样的问题。花冠集团酿酒有限公司董事长刘法来刚到花冠时，公司员工一致认为，对于这个几近停工、员工工资没有着落的企业，应该先抓经济，解决吃饭问题。但是，刘法来没有这么做，他坚持让一线员工酿好酒，他觉得这才是企业长久发展的根基。十几年过去了，花冠如今已经成为现代化的大型企业。

　　在外人眼中，近几年花冠的爆发或许是一种超常规的发展，但是在“花冠人”的眼中，花冠只是在按照自己的节奏发展。

　　快慢相对论

　　“快”与“慢”是辩证的。许多人往往都想快速完成一件事情，结果错误不断，于是又不断去修正错误，而修正错误花费了大量的时间，使得“快”变成了“慢”。慢的优点是增加决策的准确性，很多时候相对的“慢”就等于快速、高效。

　　花冠集团总经理刘念波是这样认识“快”与“慢”的问题的：“对于花冠来讲，我们是越难越做。做就比不做好，这可能需要很长的时间，但是我们做了，就‘快’了半拍。难做会降低发展速度，别人就更不愿做。但当企业发展到一定阶段，当意识到这些需要做的时候，我们已经做到了一个层次，领先他们一步。”所以，无论做品牌还是做市场，一定要有耐心。有时不是刻意的慢，而是为了做好细节，打好基础。

　　“做品牌是一个坚持的过程，需要耐得住寂寞。它的背后隐含着几个问题：规模、技术能力、社会公信力、产品价格。从品牌角度讲，是地域性品牌、企业品牌、产品品牌。作为企业来讲，规模、技术、产品公信力是购买的最基本要素。这些年，花冠一直在围绕这些因素做工作。”这是花冠做品牌的奥秘。

　　以花冠的储酒文化节为例，从2002年开始每年坚持举办，今年已经是第11届。最初的几年是“活动阶段”，就是让核心消费群、专家、社会名流来见证花冠确实在实实在在酿酒，认认真真做人；从2004年开始，储酒文化节变成一个“产品”，从设计包装到营销，进行产品化运营；2008年之后是“品牌阶段”，花冠采取“储酒节”和“花冠”双品牌战略，品牌形象有一个系统的设计和规划，这对整个花冠品牌的建设起到很大的作用。　

　　花冠的市场战略是边布局，边发展，边突破。布局型市场，资源投放有限，只是关注；发展型市场，需投入部分资源，做好客户关系管理、产品开发和市场管理；而突破型市场，则需投入大量资源。企业每年都会将一些布局型市场变成发展型市场，将发展型市场变成突破型市场，形成良性循环。因而，花冠成熟市场的数量越来越多。

　　十多年来，跟自己相比，花冠的发展速度并不慢。纵观花冠的发展过程，其实是一个从量变到质变的过程。从1999年到2009年，这十年企业的发展速度相对较“慢”。其实，这是花冠有意放慢步子，控制节奏，进行人力、资本、市场经验的积累。从2009年到现在，花冠每年保持50%以上的增长。如果按照绝对值算，其2011年的增长速度在鲁酒中位列榜首。所以，对花冠来讲，“市场的成长曲线不是直线，而是折线，斜率在不断变化，这几年增长速度的斜率越来越大”。

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