“快”的教训

　　有这样一个寓言：一群人急匆匆地赶路。突然，一个人停了下来。旁边的人很奇怪：为什么不走了？停下的人一笑：走得太快，灵魂落在了后面，我要等等它。

　　一个企业、一个行业的发展也是如此。谈花冠自然不能跳出鲁酒发展的大背景。上个世纪90年代在鲁酒辉煌的时候，花冠刚刚起步；而其后在鲁酒走向没落的时候，花冠在按照自己的节奏发展，总结经验；近年来，当鲁酒渐渐走出低谷的时候，花冠已经完成了量变到质变的飞跃。

　　分析鲁酒曾经跌入低谷的原因，刘念波用了三个“不匹配”。一是企业的成长速度和企业人才成长速度不匹配。在企业快速发展的同时，人才结构、人力管理能力素质没有跟上。二是产销不匹配。市场面迅速扩大，销售额增加，产量没有跟上，生产能力没有提升。三是市场营销能力和市场管理能力不匹配。渠道管理、产品价格管理、客户关系管理都没跟上。

　　“不匹配”恰恰是因为发展速度太快造成的，而鲁酒恢复元气用了大量的时间，最终导致如今鲁酒的发展速度慢于川酒、黔酒、苏酒等板块的发展速度。

　　品牌的培养，不是一朝一夕的事，而是历史的沉淀过程。目前，如何强化执行力、营销能力、销售管理，对渠道掌控能力、经销商改造能力、人力资源培养能力等，都是鲁酒企业需要加强的方面。企业有多大的资源支撑力做多大的市场，随着市场的扩展，要有持续保持产品质量提升的能力，加强人才队伍的培养，才能避免鲁酒重蹈覆辙。

　　文火“慢”熬

　　在市场经济瞬息万变的今天，持续、稳定增长无疑是迈向成功的第一步。然而，企业的稳定增长很难做到，就算是小幅增长也是如此。《哈佛商业评论》的一份研究报告显示，在全球数千家市值10亿美元以上的公司中，只有10家企业在10年中保持5%以上的年均增长率。

　　针对这个问题，刘念波向《华夏酒报》记者介绍，花冠在发展过程中，解决了四个结构性问题，以此来支撑企业的持续、稳定发展，并作为企业真正走出去的基础。

　　一是人才结构问题。花冠用10年时间建立和完善了企业的人才体系。“人才建设不是一朝一夕的事，一个人到一个企业，至少需要培养三到五年，甚至七八年。空降的人才，存在文化匹配的问题，价值观不同，企业文化的接受也需要一个过程。年龄结构、性别结构、学历结构、技术人员占比、营销人员占比等问题不是一下子可以解决的，调整人才结构一定要与企业发展速度匹配起来。除了企业内部人员，供应商、经销商也要纳入企业的人才体系建设中，这样更有利于企业的发展，也有利于市场竞争。”

　　二是原酒的储存结构问题。这个问题解决后，生产体系就建立起来了。“原酒储存结构，首先是储存量，能不能跟上企业拓展市场的需要。年份结构，一年、两年、三年、十年、二十年陈年原酒有多少。老窖有多少，调味酒、优质酒有多少。这些问题解决了，才能为销售提供强有力的后盾。2008年，企业提出，花冠是以产定销。市场最终比的是产品质量。”

　　前两个问题是企业内部管理问题，第三是产品结构问题，第四是市场结构问题。后两个问题是外部市场管理问题。

　　一个产品的盈利能力、市场发展潜力，都在产品结构上。消费者想要企业的哪个产品就会将该企业定位在那个产品上。所以在产品结构上首先考虑产品集中度。“而花冠销售收入的实现主要在菏泽地区，基本上是由四个产品完成的。产品集中度高，品牌集中度高，市场预见性、可控性强。另一方面，花冠所有的产品都是企业统一管理，没有客户开发的产品。”

　　花冠的市场结构性考核已经纳入到整个销售考核体系中，这样整个市场结构的布局、突破、发展都牢牢掌控在企业的手中。

　　例如，某一个市场，目标是一个亿的销售量，可能完成了1.2个亿，但是企业对该市场的考核是零分，原因很简单。比如A产品，是企业重点开发的产品，必须完成3000万，B产品发展最好，需要完成6000万，其他市场是1000万。如果不是按照分解目标完成，总量再多也不算完成任务。

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