为什么是花冠？(2)

　　强大的人才后盾是花冠集团持续、健康、高速发展的不竭动力。

　　对于人才，花冠有这样一个不同的认识，书到用时方恨少，当需要人才时再考虑找寻人才已经晚了。刘念波曾向记者举了这样一个例子：花冠这几年招了很多大学生，对此，很多老职工不理解，他们认为招大学生又不能马上用，开高工资养着他们是一种浪费。刘念波说，恰是因为这些大学生刚毕业不能马上用，才有必要这样做。他们刚毕业不能为咱所用，也不能为别的企业所用，但是等到三四年后，当企业发展需要他们的时候，他们可以放到各个岗位去用。当竞争对手发现人才匮乏的时候，招聘人员还需要两三年才能跟上，但是两三年后我们又有新的发展了。在企业的健康发展中，人才是最重要的。

　　在花冠，人才培训有很多渠道。例如，第一，企业副总以上都取得了研究生学历，中层干部这两三年内全部培训了一遍，班组长和班组实战人员每个月都有一个小团队出去参加培训。第二，加强员工队伍建设。对于高考落榜学生和技校学生通过考试选拔，每年招收一定数量的学生定向培训。以后他们为企业工作忠诚度高，也会认同企业文化。第三，外聘高级管理人员。这样的人员进来后对企业现有体系是一个冲击，给企业带来一些新的理念和经验，起到补充完善的作用。第四，大量招聘大学生，提高整体员工素质，储备人才。

　　同行业中有人曾这样分析花冠的两个现象：一是他们有着在全国酒行业比较少见的高学历管理团队，花冠集团总经理刘念波是博士，除此之外管理层有3位是研究生学历，另外还有9名高管在攻读研究生，并且每个月他们都会抽出专门的时间由总经理亲自带队去学习进修；另外一个现象就是花冠的专业技术人员中有国家级白酒评委5人、省级白酒评委9人。这在行业内比较难得。

　　品牌忠诚度的维系    
 
　　人们常用“没有永远的朋友，只有永远的利益”来形容厂商之间的关系，一些企业也常常指责经销商“见利忘义”、“不够忠诚”。其实，厂商之间本来就是一种以利益博弈为前提的合作关系，经销商的相对忠诚也是建立在情感、利益的基础之上，所以忠诚度从来都不是要求来的，而是培养出来的。

　　与经销商的紧密合作关系是花冠快速、稳定发展的根本保障。

　　对于经销商，花冠有一种独特的厂商合作模式，他们将经销商的改造纳入企业的日常管理体系，把经销商当成企业的一部分。

　　花冠与经销商的合作模式是：帮助经销商转型升级、股份制改造，对经销商的员工进行知识化战略工程。菏泽市场90%以上的经销商与花冠合作都超过了10年，忠诚度很高。经销商的忠诚度高可以转化成强大的竞争优势，让经销商跟着企业一起成长是一个双赢的过程。

　　花冠将经销商纳入日常的管理体系，首先是对所有比较大的经销商进行公司化改造。与“夫妻店”相比，“公司”最大的优势是管理规范，无论是财务制度、内部管理体系还是绩效考核制度都是规范的。在改造的过程中，把花冠的管理流程输送给他，派最优秀的业务主管经理去做总经理或总经理助理，带领企业步入正轨。

　　同样，花冠对于在发展中已经“落后”的经销商不是淘汰，而是培养提高，彻底负责。刘念波认为：“营销的最高境界是满足客户的潜在需求，客户的需求是赚钱，潜在需求是永远赚钱。所以，厂家应该为经销商提供持续的利益，让经销商与企业一起成长，共同享受企业发展的丰硕成果，这也是培养经销商品牌忠诚度的根本。”　

　　十多年来，花冠人秉持着“实实在在做人，认认真真酿酒”的企业发展理念，一步一个脚印，走出了自己的文章来源华夏酒报成绩。正所谓“文火慢熬掩寂寞，花开时节冠群芳”

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