路途仍崎岖
在很多人看来，行业整合、商业整合还在探索中，中间的路途十分崎岖。孟跃咨询董事长孟跃认为，目前谈商业整合还比较早，即便是现在整合完了，也难说是成功的案例，因为还没有经过时间的检验。2012年行业数据有个非常特殊的地方，虽然整个行业都在下滑，但是行业利润额却在增加。主要原因一是价格的提升，整个行业从成长阶段到成熟阶段，越来越重视价格的增长；二是来自于全国年销售额达2000万元以上的1200多家企业，这些企业把小企业的增长吃掉了，未来大鱼吃小鱼将不断上演。小的企业没有了，他的经销商到哪里去了，必然是被大企业吃掉了。现在经销商怕竞争，怕被厂家抢掉了，所以，部分经销商一厢情愿地去抱团，很难说能够长久在一起。
在孟跃看来，仅仅受到外部的压力走到一起，这其中的成员观念还只停留在意识层面，在中国成功的非常少。他认为这需要有胆识、有魄力、有强大魅力的“带头大哥”引领，不是几个经销商之间合并在一起办公就能完成的。所以中国白酒行业的整合首先来自生产企业的整合，小企业被吃掉之后，小经销商被大经销商整合，现在商家抱在一起只是取暖，没有办法与厂家共同发展，因为你没有这个能力。
“今年的酒水市场，由于大家都难做，在考虑出路方面，则强调为下游客户和消费者的增值服务，一个区域内相互砸价和诋毁是很平常的事，都拼一个客户，最后依靠价格和服务来分高下。这些经销商怎么可能坐在一起，表面上是坐在桌面上吃饭，桌子底下却是在相互踢腿。打江山容易守江山，可能现阶段大家由于都不好做，走到了一起，但是未来会向哪个方向发展，并不被人看好。”孟跃说。
呼唤“带头大哥”
在目前经销商遇到困难时，需要出现一呼百应、揭竿而起的“带头大哥”式的人物。他需要在群体里有话语权，更需要胆识和远见。在和其鑫模式中，最初有十几个“带头大哥”，但是他们的规模没有绝对性的优势，盘子一共5个亿，里面最大的就是做枝江酒的谢总，不到1个亿的规模。他们能够整合在一起，是由于原来就以经销商联合会的形式在一起，这样大家商谈各种事情都比较方便。
许英杰介绍说，由于县级市比较小，人和人的交往相对亲密，价值观的融合更加通畅。2010年，汉川市工商联提出一个大胆设想：能否整合快销商会资源，降低运营成本，组建一个大型的商业股份公司？通过近两年的探索，湖北和其鑫商贸有限公司正式挂牌成立，18家公司加入了和其鑫。
但选择加入的18家有一些是属于对带头大哥很信任，有一些是希望通过这种方式解决内部管理等方面的压力问题，每个人的诉求多是基于个体的差异，但是总体存在两点共性：一是在经营价值观层面，18位经销商总体比较吻合。大家对眼前利益和长远利益、对公司的管理提升、对互相之间的商业秩序等方面，都能够达成一定的共识；二是大家都很看好这种模式未来发展远景的规划。
在还没有开始工商注册和整合的时候，所谈到的中期、长期的战略和获利的预期，大家是相信的。价值观层面得到一定的磨合，同时又有一些核心的领军人物在中间推动，从而实现了“和其鑫”模式。
从这些方面也可以看出，汉川和其鑫只是个例，因为有很多机缘、人性层面的东西，商业的本质是独立的，放在人性层面看待问题的时候，这种整合非常困难，因为最终挑战的不是商业的规律，而是人性。
所以，在和其鑫的整合过程中，基于股份的分配，基于每一家代理产品的测算等，是经历了一段又一段的调整。中间也是经过了大量的沟通、交流与磨合，最终才真正地开始实行。所以，它不一定具有普遍意义，但是这个案例在一定程度上对于大家的经营会有起到一定的启发作用。
比如说经销商在区域市场不可能跨品类进行整合，那么经销商能不能作为区域同样的商贸企业，在一定程度上协同作战，发出行业共同的声音？区域内不管是价值体系、市场秩序还是企业的博弈，都能够发出更大的声音。类似于这样的联合，河南鲁山大团结商贸就是一个典型的例子，其整个产品的结构、市场的规划和厂家的博弈，将会进入到另外一种博弈的状态。
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