中国啤酒行业品牌整合的战略选择(2)

　　二、理想选择：由“1+N”模式向分层品牌模式转变

    综上所述，1+n和1模式短期内可能收益不明显，初期投入资源较多，但长远有发展后劲。n+1短期效益明显，长远效益不确定。数年来，中国啤酒行业的发展是遵循“美国模式”而非“德国模式”的，其最终不仅仅是以资本为手段的地盘扩张，更重要的则是通过品牌战略发展全国性品牌，从而真正实现企业的一统江山。全国性品牌创造更大的增长空间，有利于清晰产品形象，提高市场占有率，实现品牌价值最大化。尽管，各大企业都推出了自己的品牌战略模式，而实际上他们的目标都是朝着全国性品牌整合迈进，其中雪花啤酒的品牌整合力度和速度都是全行业之冠，其主品牌占整个公司销售比远超过同行业的其他品牌，品牌的整合也为其市场份额的逐年攀升奠定了基础。鉴于中国啤酒企业的主品牌的市场渗透率都还不高，发展潜力尚需开发。“统一品牌”的品牌战略虽然结构清晰，资源集中，有利于开拓全国市场，但难以兼顾细分市场和区域特点。“n+1”的品牌战略短期效益明显，但不利于企业管理和品牌的长期发展战略，也不符合行业未来的集中化规模化发展的趋势。在选择品牌战略发展模式时，必须充分考虑现状，又能明确未来发展的终极目标，建立起一个品牌良性增长的路线图。我们认为，在平衡企业发展的短期和长期目标的基础上，由“1+n”战略向“分层品牌”模式过渡，应该是有志于成为领先企业的优先选择。

    A、“1+N”向“分层品牌”过渡的发展路线图

    首先，确立集团主品牌，明确主品牌的定位。包括市场的策略及目标、涉及的价格层面和目标对象的范围。在界定品牌策略时，需要充分考虑各区域市场的兼容性，并考虑本地化生产存在障碍与难题，排除负面影响。如青岛啤酒在全国品牌进程中就必须考虑“青岛登州路”生产的青岛啤酒才是真正青岛啤酒的误区。

    其次，在完成对“1”的基础上，就应该在“N”个品牌中选择一个全国性品牌。这个品牌的选择不仅要考虑现有销量的大小，更要考虑其品牌本身积淀与影响力。比如，百威英博就是看重了哈尔滨啤酒品牌的底蕴，将其打造为全国性中档品牌。在这个阶段，需要集中资源完成单个品牌的打造。

    最后，往往也是最难的部分，既全面导入“分层品牌”的管理模式，在各个价格层面确立全国性品牌布局。前两个步骤通常是以中高档产品层面为主的，资源投入相对集中，消费群体也比较集中，与并购企业的本地品牌冲突不大。这里，难题最大的是对低端产品的整合，在建构全国品牌性大众啤酒品牌的同时，将本地品牌作为战术品牌，清剿竞品，边打边置换，逐步实现全国性品牌的整合。

    B、实施这一战略路径要注意以下几点：

    搭建专业的、全国性的品牌管理部门，为每个品牌设立专门的品牌经理。通过部门管理，架设起各品牌之间桥梁，资源共享，互相促进。而每个品牌团队则致力发展单个品牌的影响力，增进对单个品牌的消费者认知和美誉度的提升。

    各品牌在品牌形象、市场策略上要有明确定位，互不冲突。另外，在企业管理、技术创新、产品优化等方面要对各品牌区别对待，不变的产品贴上不同的品牌最终会淡化品牌的号召力，只有具有产品内涵的品牌才有长久的生命力。因此，必须规避各品牌在运行中只是用传播区别，而在口味、品质上没有差异，致使各品牌之间形成负面的影响。

    坚决地推行一体化的事业部管理模式，实行高度集权下的分权管理体制。这种管理模式主要解决规模扩大和多元化经营对组织结构的制约，总部在财务、生产与品牌运营实施总部与区域之间上下连通的一体化管理，各事业部则负责在各区域内的贯彻与执行，并对当地市场营销和竞争态势做出灵活、快速的反应，更能贴切的了解和满足啤酒消费者的多变需求。而总部则负责各品牌的研发、生产及品牌传播的构建，定期制订《品牌手册》下发区域市场部，以确保品牌体系的严格执行。

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